高效能人士的七个习惯25年企业培训精华录：领导力精要 作者：【美】史蒂芬·柯维；富兰克林柯维培训团队 出版社：中国青年出版社·中青文 出版时间：2014年3月 史蒂芬柯维博士思想之精华，美国知名培训企业富兰克林柯维公司备受欢迎的培训产品的文字资料。 在《领导力精要》中，您将了解到管理大师对于领导力的见解。今天的许多管理者都停留在过时的思维中，认为应当“控制”员工，然而，我们处于知识时代，跟以往相比，员工的教育程度更高，选择更多，拥有更多自主权。这就要求今天的领导必须以“完人思维”看待员工，即全面地关心员工的身体、心灵、思维和灵魂，力求员工心甘情愿地为组织贡献自己的精力和时间。此外，本书还提供“伟大管理者四要素”，帮助管理者和组织释放团队潜能，激励员工对组织至关重要的目标做出贡献。这本小册子方便携带，大小正好适合放入商务人士的公文包，助您充分利用碎片时间，为头脑充电。其内容简约但不简单，萃取了众多领导力大师的思想。另外，优秀的领导往往会拿笔记录下那转瞬即逝的灵感，所以本书设计了丰富的笔记区，供您随手记录。 版权信息 关于本书 前言 第一章 领导力：伟大的领导，伟大的团队，伟大的成果 领导者的困惑 要素一： 激发信任 要素二： 阐明目标 要素三： 整合系统 要素四： 释放才能 第二章 面对领导力挑战的解决之道 1． 知识员工的时代和传统工业时代的不同之处是什么？ 2． 以“完人思维”为准则的领导人有什么不同？ 3． 有一些人，他们只做领导吩咐的事——他们只为出勤率负责，为工资而工作，对这些人应该怎么办？ 4． 我们公司陷于工业时代思维的影响之下，我该怎么办？ 5． 如何增强作为领导人的诚信（或信誉） ？ 6． 我是如此不受人信任，以至于我做的一切都被看作是不真诚的，怎么办？ 7． 我如何知道我的目标是清晰的、有激励性的？ 8． 如何根据目标建立员工认可的愿景？ 9． 前面讲到了“整合系统”中有四个部分，为什么它们是不可或缺的？ 10． 我们公司的系统十分混乱，我怎么才能在这种背景下把我们团队的系统整合清楚呢？ 11． “最重要目标会议”与员工例会有什么不同？ 12． 如何帮助员工改变老旧的做事方式？ 13． 我为什么要激发别人的价值和潜能，不是应该自做自事吗？ 14． 如何领导团队中消极的人？ 15． 我对现任的领导角色没有任何感觉怎么办？换句话说，我并不喜欢我现在的工作。 16． 如何以基本而又不同寻常的领导方式，保持自身的决心和承诺？ 第三章 伟大领导者必读文章精选 要素一： 激发信任 要素二： 阐明目标 要素三： 整合系统 要素四： 释放潜能 第四章 伟大领导者必读的商业书籍 第五章 伟大领导者的精华语录 起步 激发信任 阐明目标 整合系统 释放才能 信任是伟大领导者的核心规则，这对他们做任何事都有影响。一个平庸的领导会说：“我是老板，所以我能把事情做好。”平庸的领导者将权威和官威作为力量的来源，而伟大的领导者的思维方式则是：“我能把事情做好，是因为我在员工心中的影响和信誉。”伟大的领导者善于利用非正式的权威和道德的影响。 信任是由个人信誉和建立信任的行为构建的。个人信誉或可信度是领导者个性和才干的体现。 个性 体现领导者是什么样的人，包括你的动机、价值观和信仰，以及你对那些你认为重要的事情的诚信度。 才干 体现领导能做什么，包括你的技能、能力以及个人成就。 个性和才干是通过具体的行动体现出来的，这些行动会创造或毁坏信任。当信任度很高时，速度上升，成本下降，你做什么事都能获得信任带给你的红利。员工相信你的动机，交流就会变得很轻松，他们会与你分享他们的想法，不会浪费时间在掩饰、没用的形式和程序或是迎合他人上面。 相反，当信任度降低时，速度下降，成本上升，你的努力会付诸东流。打个比方，你投入了100%的努力，却只得到50%的收益，因为员工们为了保护自己的利益，互相猜忌，作风官僚，行动迟缓。当人们推脱不前，不愿挺身而出时，很简单，这表明他们不信任你。 引发信任的行为是无法做假的，而且一定要基于个性和才干。 本书作者史蒂芬·柯维博士，美国学界的“思想巨匠”，入选“影响美国历史进程的25位人物”，被《时代周刊》评为“人类潜能的导师”，得到美国总统奥巴马的特别接见，是前总统克林顿倚重的顾问，《经济学人》杂志推举其为“最具前瞻性的管理思想家”。 他的思想成就与戴尔·卡内基、彼得·德鲁克、杰克·韦尔奇并肩比齐。他是世界备受推崇的领导力权威、家庭问题专家、企业组织顾问。 AT＆T、通用电子、全禄、可口可乐等公司的高管都是他的学生，李开复等中国顶尖的企业家和管理者也深受其思想的启发。他所创始并领导的富兰克林柯维公司 为世界500强中四分之三的企业提供咨询和顾问。 柯维的著作在全球已售出2000万册，被翻译成38种语言。《高效能人士的七个习惯》一书，更被誉为二十世纪最有影响力的商业书籍之一。 《管理精要》、《执行精要》 和《领导力精要》 是史蒂芬·柯维博士毕生思想之精华，是富兰克林柯维公司经典培训产品的文字资料，是畅销全球25年的《高效能人士的七个习惯》品牌的培训配套产品。 在《领导力精要》 中，您将了解到世界一流管理大师对于领导力的见解。今天的许多领导者都停留在过时的思维中，认为应当“控制”员工，然而，我们处于知识时代，跟以往相比，员工的教育程度更高、选择更多，拥有更多自主权。这就要求今天的领导者必须以“完人思维”看待员工，即全面地关心员工的身体、心灵、思维和灵魂，力求员工心甘情愿地为组织贡献自己的精力和时间。此外，本书还提供“伟大管理者四要素”，帮助管理者和组织释放团队潜能，激励员工对组织至关重要的目标做出贡献。 这本小册子的内容简单易懂，方便随身携带，还特殊设计有笔记区，您可以提笔记下那些转瞬即逝的灵感。希望它成为您商海征途中的得力助手。 向广大读者推荐《领导力精要》这本书，我的内心非常激动。我相信该书能指引各位读者向着领导者的方向迈进，依据拙见，列位可以得到以下两个方面的提升。 ● 思维方式的转变——改变我们看待世界的方式。 ● 能够不断往复地将小事做好。 这本书可以促使你做到以下两点：第一，将“完人思维”更有效地运用到诸多方面；第二，秉承前面这点，持之以恒，将收获巨大。 我们生活在全新的时代，要想成为一个高效能的领导者，我们必须拥有全新的思维模式、技能和方法，这样才能立于不败之地。祝愿你在此征途中一帆风顺。 肖恩· 在当今全球知识经济的环境中，一个人全身心的投入（包括身体、心灵、头脑和灵魂 ）才是最具价值的。然而，我们组织和管理模式是建立在工业模式基础上的，人如物品一样被利用。尽管我们都明白，如果人们的创造才能得到充分的发挥，其价值不可估量，但我们对于这个现状终是无能为力，我们始终受困于工业时代。 伟大的领导人拥有激励员工所必备的思维模式、技能和工具，这些利器能够激发人们最高的潜力和才能，向着组织最重要的目标冲刺。这些必备方法可在下面的“完人思维”和“伟大领导者四要素”中找到。 完人思维（Whole-Person Paradigm）是指作为领导者，你能够全面地看待一个人，包括身体、心灵、思维和灵魂，并依据这个原则管理和领导他人。也就是说，你明白，这些随时可以在其他地方找到工作的人每天都在自愿地努力工作，这就是对公司的最大奉献。因此，你会尽最大努力创造一个舒适的工作环境，让这些人心甘情愿地留下来，并努力工作。 伟大的领导者以“完人思维”为准则，执行“四要素”来激发潜力和才能。这四要素是紧密相连的，一个要素建立在另一个要素的基础上。四要素也是同时发生的，这就意味着你必须时刻注意四要素的发展，才能获得杰出的效果。 四要素分别是： ——建立起作为领导人的信任，这样员工才会最大程度地信任你，为你效力。 ——制定清晰且有激励性的目标，这样员工才会努力做到最好，以达成目标。 ——建立能够使公司成功的系统（制度 ），让员工能够全身心地工作，让系统能够独立运行，且日久弥新。 ——建立一个优胜团队，通过设立明确的业绩目标，挖掘团队成员的独特潜力，从而提升责任感和公司业绩。 信任是伟大领导者的核心规则，这对他们做任何事都有影响。一个平庸的领导会说：“我是老板，所以我能把事情做好。”平庸的领导者将权威和官威作为力量的来源，而伟大的领导者的思维方式则是：“我能把事情做好，是因为我在员工心中的影响和信誉。”伟大的领导者善于利用非正式的权威和道德的影响。 信任是由个人信誉和建立信任的行为构建的。个人信誉或可信度是领导者个性和才干的体现。 个性 体现领导者是什么样的人，包括你的动机、价值观和信仰，以及你对那些你认为重要的事情的诚信度。 才干 体现领导能做什么，包括你的技能、能力以及个人成就。 个性和才干是通过具体的行动体现出来的，这些行动会创造或毁坏信任。当信任度很高时，速度上升，成本下降，你做什么事都能获得信任带给你的红利。员工相信你的动机，交流就会变得很轻松，他们会与你分享他们的想法，不会浪费时间在掩饰、没用的形式和程序或是迎合他人上面。 相反，当信任度降低时，速度下降，成本上升，你的努力会付诸东流。打个比方，你投入了100%的努力，却只得到50%的收益，因为员工们为了保护自己的利益，互相猜忌，作风官僚，行动迟缓。当人们推脱不前，不愿挺身而出时，很简单，这表明他们不信任你。 引发信任的行为是无法做假的，而且一定要基于个性和才干。 伟大的领导者会给团队制定清晰又有激励性的目标，平庸的领导者的想法是：“只要清晰地描述工作职责，他们就会好好干活。”伟大的领导者的想法是：“如果目标清晰又具有激励性，员工会自觉全身心地投入工作。” 清晰的团队目标能够解答以下三个问题。 1．需要完成的工作。你的上司或你的顾客要求你做的具体工作是什么？ 2．战略关系。你的团队是如何为公司的使命和战略做贡献的？ 3．赚钱模式。你的团队是如何为公司赚钱的？ 在制定目标时，伟大的领导者会在自己的想法和团队的反馈之间取舍，获取一种平衡。他们也会围绕目标营造一个大家共享的、充满激励性的愿景，通过员工参与和交流，让大家预见到目标达成时的美好场景。 伟大的领导者根据结果改造系统（制度 ），将其制度化，使其日久弥新。平庸的领导者的想法是：“一切都取决于我的想法。”平庸的领导者不会花时间去制定系统，当每个人每件事都要他决定的时候，他们只想“珍惜每一天”，抓紧时间解决这些琐事。伟大领导者的想法是，“长久的成功依赖于系统和制度的建设。”伟大的领导者把成功印入系统之中，这样成功就独立于任何一个人，只要依照制度执行，就可以创造永恒的传奇。 好的系统： ● 与公司的最重要目标一致； ● 激励员工尽其所能； ● 能够独立于领导者运作； ● 持久力强，领导者卸任也可继续运行。 对于创造一个好的团队或是组织来说，很多系统都是很重要的，但下面四个系统对你的成功来说是不可或缺的。 1．执行。这是使你专注于并最终达到最重要目标的系统，可以根据“高效执行4原则”（见《执行精要》）建立一个好的执行系统。 2．人才。这是你吸引、定位、发展和奖励员工的系统，要让合适的人做合适的工作，并不断挖掘他们的潜能。 3．核心工作流程。这是给团队和公司安排最重要的工作的系统，伟大的领导者花时间制定核心工作流程，并不断地改善它。 4．客户反馈。这是不断收集客户反馈，得知客户满意度，并持续地对不足做出改进的系统，根据这个数据来分析顾客的需求以及改善工作。 伟大的领导者为员工创造能够最大程度释放才能和做出贡献的文化氛围。平庸的领导者的想法是，“我只需要不断地督促和监督他们完成工作。”而伟大的领导者则想：“我的工作是释放团队的才能和热情，以达到最重要目标。”伟大的领导者知道，每次他们开口讲话，都是在营造公司氛围，所以，领导们总是在找机会把普通的交谈变成激励员工的谈话。 有影响力的领导从以下三方面鼓励员工。 1．语言。对团队中每位成员的价值和潜能给予充分的肯定。 2．行动。阐明预期目标和工作职责。 3．清除障碍。成为员工求助的对象，帮助员工在工作中获得成功。 伟大的领导者同样意识到，在与员工谈话时，应饱含高度的信任和明确的目的，配以完善的系统和制度，只有这时这些对话才可信，充满着力量。因此，这四个要素必须相互配合，时刻注意每个要素，才能发挥员工最大的能量。 成功的关键在于细节。伟大的领导者发现获得成功的关键在于不断完善小的细节，就像是一艘大船的舵一样，一个小小的转向就决定了这艘船的行驶方向。不断做好每个细节，一定会得到意想不到的结果。 在这个知识员工的时代，高效领导者需要用理论和知识武装自己，应对纷至而来的挑战。下面就是领导者常面临的问题的一些解答。 1． 知识员工的时代和传统工业时代的不同之处是什么？ 在知识时代，产品和服务的附加值来自于知识而不是原材料。就拿电脑芯片来说吧，构成这个芯片的材料“硅”只是其价值中微乎其微的一部分，它的价值几乎全部来源于使芯片变为现实的智慧和知识。 即使在传统的制造业中，设计、程序和生产链等方面的革新所创造的价值也远远多于产品原材料所创造的价值。现在，比以往任何时期更甚，人才是竞争和经济价值的最大来源。 2． 以“完人思维”为准则的领导人有什么不同？ 秉承“完人思维”的领导人认识到全力付出的员工才能产生最大的价值，因此，他们不惜一切创造一种工作环境，使员工能够主动地、全身心地投入工作。许多领导者已经认识到这个现实，认为这是个好办法，但是只有很少人能够真正做到。 领导者发现，员工每天自主选择投入多少时间在工作上。为了让员工充分发挥潜能，领导者需要按照“伟大领导者四要素”行事。他们明白，与其运用领导的权威让工作得以完成，还不如得到下属的信任，让下属自愿投入工作；相较于被工作的条条框框限制，还不如设立一个清晰的目标，让员工自愿为此奋斗，诸如此类。 “四要素”是知识时代领导力的关键，也是解决当今公司存在的四大慢性顽疾的方法，这四大慢性顽疾是：信任度低，缺乏清晰的目标、愿景和宗旨，官僚作风和错位的制度，被束缚的才能和潜能。基于工业社会思维方式的，传统的管理方法只会让这些问题变得更糟。 3． 有一些人，他们只做领导吩咐的事 ——他们只为出勤率负责，为工资而工作，对这些人应该怎么办？ 仔细想想，有些人确实是这样的，究其原因是，员工不想被当成物品一样对待。或者，他们认为在工作中提出创新性的想法，或者表现得很有活力是不安全的。 然而，同样的一群人，当他们感到安全时，你会惊奇地发现他们“活过来了”，比如下班后，他们会积极参与到儿子的足球队后援会，或者狂热地投入到自己的某项爱好中。 如果真有一个人工作做得很好，但除此以外，他一点也不多做，这也是可以的，只要不影响最终效果就好。但是，如果你能创造一种文化：信任度高，具有清晰又激励性的目标，配以制度的支持，就会惊讶地看到员工旺盛的工作斗志。人们不是生来就是工业时代的呆板工人，他们是变成这样的。 4． 我们公司陷于工业时代思维的影响之下，我该怎么办？ 首先，每个公司都有问题，有不完善的地方。你可以另寻去处，跳槽离开现在的公司。但事实是，当你开始新工作时，你会发现情况是一样的，只是形式不一样罢了。 其次，把注意力放在你能做的事情上。例如，你可能会说：“我的老板是个混蛋，我能做什么？我根本改变不了什么。”其实，你只需要做好在你影响范围内的事情就够了。为你的团队规划一个明确的目标，强化职责范围内的进程和制度，带头释放那些以你马首是瞻的人的潜能，你会得到你想要的结果。这些好的结果还会影响他人，他们会向你学习，在自己的范围内把事情做好。 最后，保持微笑。不要总是想着各种各样的问题，不要总是想着你老板的缺点，克服工业时代思维的最好办法就是成为一个知识时代的领导者，在你的影响范围内做一些不同的事情。 5． 如何增强作为领导人的诚信（或信誉） ？ 诚信和信任是个性和才干的体现。建立诚信最快的方法就是通过结果，从小处着手，做出一个承诺并实现它，制定一个目标并完成它，你会惊奇地发现你正在快速得到信任。 6． 我是如此不受人信任，以至于我做的一切都被看作是不真诚的，怎么办？ 有句中国谚语是这样的，“种树最好的时间是20年前，第二好的时间是现在。”你只需现在就开始，可以从一个人、一段关系开始，想一想那些可能导致误会的行动，用取得信任的行动取代它们，实现你的承诺，表明你的态度。不久，你就会看到效果。你完全可以重建信任。别放弃。另外，请阅读42页的《信用的四个核心》。 7． 我如何知道我的目标是清晰的、有激励性的？ 如果团队的成员可以准确无误地向你复述团队目标，并且对它有清晰完整的理解，那么这个目标就是明确的。 如果团队成员理解这个目标，并能够全身心地投入去完成它的时候，那么这个目标就是有激励性的。激励性的目标并不需要喋喋不休的重复和天花乱坠的宣传，它的信服力在于制订目标时精密的分析，以及员工对它的支持和参与。当员工认为值得为它努力的时候，它就是有激励性的。 8． 如何根据目标建立员工认可的愿景？ 要建立员工认可的愿景需要你的严谨和分析，以及你与他人的互动。而要让员工认可一个目标，就像老话所说：“无参与，无承担（如果没有亲身参与进来，就不会致力于此 ）。” 优秀的领导者能够看到员工的价值，自然而然地希望他们参与到愿景和目标的创建中来。他明白人们的加入会使目标和愿景变得更好，也会使人们更信服、更投入。 你可能会进展缓慢，但是如果员工不认同一个愿景，那么他们也不会为此努力。所以，你必须找到合适的办法，或增强交流，或分析数据，或仅仅帮助人们了解这个愿景，看到它勾画的美好未来，这样员工才会感到，他们是这个愿景的一部分。 记住约翰·科特（企业领导与变革领域的顶级专家 ）的话：“大部分领导者在改变看法或者愿景之后，都没能充分地沟通，让别人理解他的意图。即使他们有过沟通的企图，他们采用的方法也是最低效的——会议和备忘。” 让员工认同愿景的办法有很多，比如： ● 你可以专门召开一个会议，帮助员工看到他们的贡献和公司愿景之间的关系。 ● 当你用“语言”这种方法鼓励员工时，当你肯定员工的潜能时，将他的优点与潜能与公司愿景联系起来。 ● 当你设定目标或者召开“最重要目标会议”（见 《执行精要 》）时，将目标与愿景的达成联系到一起。 9． 前面讲到了“整合系统”中有四个部分，为什么它们是不可或缺的？ 一个公司或组织有许多系统，对企业的成功非常重要。这四个系统之所以不可或缺，因为它们是领导者成功的最本质的要素。 ● 执行：如何实现最重要目标？ ● 人才：如何知人善用，达到目标？ ● 核心工作流程：如何才能使我们的工作朝着完成最重要目标的方向发展？ ● 客户反馈：如何得知我们所做的就是客户所期望的？ 以上任何一个问题，如果悬而不决，都将会降低团队或是领导人的效率 10． 我们公司的系统十分混乱，我怎么才能在这种背景下把我们团队的系统整合清楚呢？ 和团队一起讨论这个问题，“我们现有的这个系统效率低下，我们必须按照它要求的做，必须完成这个系统的期望。你们怎么看呢？如何才能不被限制在这个系统之下？”让他们开动脑筋，想出一个既满足组织需要，又能适应这个知识时代的好点子。 比如，公司要求你每年做一个员工业绩汇报，这让员工很难堪，把他们当作“物品”来对待，那么你就需要认识到这个挑战，在制度范围内建立一个双赢策略，既满足了组织的需要，又让团队免于制度的坏影响。 又比如，奖金是固定的，在可预见的未来里都不会有任何增长，那么，你可以做的就是，在团队内营造一种积极向上的氛围，使团队业绩远远超出其他团队，这样，就可以拿着结果与领导层谈判。你可以说：“这是我们的业绩。基于我们的表现以及激增的业绩，我们是不是可以在金钱上或者以其他方式奖励员工，奖励幅度与员工创造的利润相称？” 你要不断地与错位的制度斗争，以一种共存或是缓冲的方式与团队合作，一步一步地获得成功。当你获得成功时，你对于大环境的影响力也就更大。 11． “最重要目标会议”与员工例会有什么不同？ “最重要目标会议”并不是员工例会，“最重要目标会议”是高度集中的会议，至少每周举行一次，参会人员是真正为“最重要目标”负责的团队成员。 高效团队在“最重要目标会议”中做以下三件事。 ● 问责：汇报计划完成情况。面对成功，要大肆庆祝；面对失败，要让团队成员勇敢说出来。“最重要目标会议”的这一部分应该是重大成果和困难的简短汇报——不是会议室里人们围成一圈，一个接一个地发言，发言的人倍感压力，而旁听的人纷纷走神。 ● 回顾记分表：寻找成功和失败的经验，确保记分表准确并保持更新。仔细检查——哪个数值有变化，哪个没有？为什么有变，为什么没有？上周采取的新方法效果不错的原因是什么？你能从中得到什么经验？ ● 计划：清除障碍，做出承诺。团队工作之一就是清除达成“最重要目标”的障碍，这是创新对话和问题解决的阶段。你能做什么？谁能帮助你？谁能大笔一挥解决这个问题？有没有什么事，是你意料之外的，却达成了很好的效果？做出新一周的计划和明确的承诺，把它们记录下来，并写在记分表上。 12． 如何帮助员工改变老旧的做事方式？ 改变的关键在于“伟大领导者四要素”，把人看作一个整体，建立个人诚信，让员工对你要做的事深信不疑。阐明目标，以及必须改变的理由，依据新的议程整合系统。团结员工，释放其潜能，获得改变。 为了增加员工积极性，你可以让他们亲身感受问题的严重性，让他们身临其境地感受到团队所处的位置和目标之间的距离，以及无法达成目标的痛苦。 可以通过让员工参与问题讨论来增加他们的积极性，让他们感受并分享你的目标，还有你的计划，你会对他们的适应力和感受力深感讶异。 达到这种境界最有效的方法就是把“高效执行4原则”运用到具体的实践活动中去。无论是弥补破损的系统，还是达到新的里程碑，“高效执行4原则”都不会让你失望。制订清晰的目标，关注引领性指标，坚持激励性记分表以及建立规律问责制。在如此高效率的背景下，员工会发挥创造力，让事情发生改变。具体请参见同系列《执行精要》。 13． 我为什么要激发别人的价值和潜能，不是应该自做自事吗？ 你作为领导者的职责就是开发员工的优点和长处。员工未开发的潜能体现了知识时代的独特机遇，能产生巨大的利润和回报。 大多数人都没看到自己的独特才能和技能。仔细回想下自己的生活，你之所以能有今天是因为别人相信你，相信你有足够的能力完成所托——他们对你的信任比你自己还要多。由于别人看到了你的潜能，所以你完成了伟大的事情。 优秀的领导人总是在寻找人才。在知识员工的时代，帮助他人发现并使用其才能，从而获得成功是领导力的精髓。 14． 如何领导团队中消极的人？ 大多数郁郁不得志的人都是因为以下四项需求中有一项没有满足——身体（物质 ）、心灵，思维和灵魂。 和消极的人谈话，“你的工资还可以吗？你认为你的才能得到发挥了吗？你感受到被尊重和重视了吗？你认为工作有意义吗？你热爱你所创造的价值吗？” 从以下三个方面鼓励员工： 1．语言。对个人的潜能给予充分的肯定，挖掘员工的才能或能力，让他们努力完成团队目标。 2．行动。找出员工为公司所做的贡献，比如员工负责的项目以及取得的成就，并赞美他们的行为。 3．清除障碍。成为员工求助的对象，帮助员工在工作中获得成功。 最终，决定员工表现的只能是他自己。但是，如果有清晰的目标、制度的支持以及领导的鼓励，你可能能够帮助他人做出改变。如果到了最后，你尽了一切努力，那个人还是一如既往的消极应对，那么你可能需要帮他找别的工作了。 15． 我对现任的领导角色没有任何感觉怎么办？换句话说，我并不喜欢我现在的工作。 你也许过于注意自己的不足，忽视了自己的优势和影响力。记住，领导者的角色只是一种选择，而不仅仅是一个职位。 如果经过长时间的思考和调查之后，你还是无法找到自己的位置，那你可以考虑换工作。但是请注意，无论到哪儿工作，你还是会遇到相同的问题，那就是在一个职位中充分发挥自己的才能和激情。通常，你与工作的默契并不是天生的，而是后天培养和磨合出来的。 另一个办法就是转岗。当你弄清楚自己的愿景和激情，当你弄清楚公司需要什么样的角色，就可以自己创造一个适合自己才能和激情的岗位。如果能比别人更好地甄别出团队和公司的问题和需求，以及能用自己的才能和热情去解决这些问题时，你就可以为自己创造职位。 当人们的注意力放在自身以外的重要需求上时，他们就会发现自身的优点。尽量把注意力放在关键的需求上，看看是否有其他你没有想到的事情。 16． 如何以基本而又不同寻常的领导方式，保持自身的决心和承诺？ 保持势头的最好办法就是领导团队成员不断获取成就，好的结果本身就是动力。 有时，生活也会让我们措手不及。如果我们不行动，我们就无法创造获得更高目标的环境，那么我们就会失去势头。 每周设定目标和计划是个非常有效的方法。看看下一周的安排，尽你最大的努力，设定一个能让你进步的计划。接着，每天重新审视你的计划，完成你承诺过的事，这些系统性的触点能够帮助你保持激进和前进的势头。 摘自《信任的速度》，史蒂芬·M. R．柯维（著） 领导力可能有不同的表现形式，但不管是什么表现形式，都必须有信用……总的来说，领导力就是讲信用，履行诺言。 ——安妮·马尔卡，施乐公司主席兼首席执行官 假如你现在是一场法庭诉讼中的专业证人，原告方的律师要试图让陪审团相信你是一个有信用的证人，那他怎么才能证明这一点呢？ 首先，要证明你是一个诚实的人。你诚信可靠，你有说实话的声誉，你不会说谎。 第二，要证明你有好的动机。你根本没有打算欺骗或保护任何人，你没有任何不可告人的目的或企图，不会使证言带有偏见。 第三，要证明你有优秀的能力。在你作证言的领域，你的确具备足够的专业知识和技能。 第四，要证明你有良好的记录。在过去的其他场合，你已经显示了你具备足够的能力，取得过很好的成果，并且有理由相信你这次同样会这样。 这时，辩护方的律师站了起来，他要试图让陪审团相信你没有信用。他将怎么来证明呢？还是从这四方面来反证。 他也许会说你缺乏诚信，你不诚实或者曾经说过谎，你行为古怪或者性格有缺陷，你的证言没有可信度。或者他会说你有不可告人的企图，有为原告编织谎言的动机。还会说你缺乏能力，你不具备在这一领域作证的资格。或许还会说你没有良好的记录，或者有不光彩的过去；没有取得过好的成果，或者从没有显示出你有准确判断的能力。 我做律师的朋友向我证实，这种辩论基本上都集中于这四个方面：你的诚实，你的动机，你的能力，你的成果。作为一个专业证人、一个领导、一个组织、一个家庭，甚至只是作为一个人，你的信用来自于上述四个方面。对一个案件来说，信用可能是最关键的因素，特别是那种没有有力物证的案件。也就是说，判决真的就是取决于证言的可信度。在这样的案件里，要审的其实是证人的信用。 在最近的一起案件中，因为没有物证，所以要完全依赖于证言，辩护方律师甚至要求法官在开庭之前举行一个听证会，来确认证人是不是有足够的信用来提供可信的证言。在安然案件审理的过程中，《今日美国报》（USA Today ）曾经有这样的头条： “影响判决的唯一关键是证言的可信度。”在对安然案件做出了有罪的判决后，新的头条是“陪审团认为：安然的前执行官没有信用”。 不管是在法庭上还是在生活中，很多事情都取决于你是否可以被相信。比如说，在2005年政府介入调查美国国际集团和大众再保险公司（巴菲特的伯克希尔 —哈撒韦公司下属的公司 ）的保险交易时，沃伦·巴菲特良好的道德和诚信方面的声誉使他在各种交易的细节还没有公布之前就处于明显有利的地位。沃顿商学院的一位道德学教授说：“如果一个人有良好的记录，我就倾向于相信他。”一位首席执行官说：“一个被公众用放大镜观察的成功人士，人们看到的不仅是他的声誉，还有他的记录。”巴菲特就是这样，因为他有不容置疑的信用，所以从来不曾蒙污。 从来没有任何人因为对我缺乏信任而拒绝与我打交道。 ——约翰·亨兹曼，亨兹曼公司主席 第一波信任，自我的信任就是个信用的问题，它是关于如何培养诚实、动机、能力和成果，使你成为自己和他人都可以信赖的人。这些全都可以集中体现在两个简单的问题上：（1）我信任自己吗？（2）我是可以被别人信任的人吗？ 说到培养自我信任，往往要从小事做起。记得有一段时间我特别忙，大概有五个月的时间，每天都要忙到夜里两三点才能睡。为了早起锻炼，我的闹钟都设定得比较早。那段时间，我每天都重复这样的动作：被闹钟叫醒，伸手摸闹钟，关上闹钟，继续睡觉。因为那段时间我睡得实在太少了，我给自己的正当理由是：比起锻炼，我更需要睡眠。 这么做了一段时间以后，我开始重新思考这个问题，我为什么要把闹钟设定得那么早呢？我明明知道即使闹钟响了自己也不会早起锻炼的，那我为什么还要这么做呢？这种不断重复的行为不仅削弱了我的自信心，还使我变得自欺欺人。在定闹钟的时候，我根本就不相信自己会起来；相反，我相信的是总会找到一个合适的理由为自己不起来开脱，定闹钟简直就成了一个笑话。 后来，我决定改变做法。我想，与其在每天早上听到闹钟的声音时做决定，还不如在前一天晚上定闹钟的时候做决定，真的要起早再设定闹钟。从那时起，如果我把闹钟设定得比较早，我就早起，履行锻炼的承诺，不管睡得多晚。但当我真的觉得自己需要多一些睡眠的时候，就把闹钟设定得比较晚。不管我在定闹钟的时候做的是什么决定，我都希望能诚实地信守承诺，否则的话，我会不断地失去对自己履行承诺的能力的信心。虽然这看起来是一件很平凡的小事，但这对我建立自我信任来说，是很有意义的。 研究显示，我们中的多数人不能完成自己所制定的目标，或者不能履行对自己的承诺。比如说，几乎有一半的美国人都会在年终的时候立一个新年决心，而研究数据表明，只有8%的人能够信守它。 那如果我们一次又一次地这样做会有什么后果呢？总是不能履行对自己的承诺的累积效果是怎样的呢？这会摧毁我们的自信心。不仅使我们失去对自己履行诺言的能力的信心，也会影响我们个人性格的培养，影响我们建立与他人的信任关系。这时我们也许会试图从他人那里，或者从自己所处的地位来获得力量。但这种力量是虚的，谁都能看出来这不是你自己的力量。总之，不管我们意识到没有，这种影响是最基本的。 人们的直觉和研究的结果都证实，一个人的自信心影响着他的表现，这就是为什么通用电气公司的杰克·韦尔奇总是坚信：“培养自信是领导力培养的重要组成部分。” 缺乏自信还会影响我们信任他人的能力，用雷斯红衣主教的话来说：“一个不能信任自己的人永远不会真正信任任何人。” 令人高兴的是，每一次当我们信守了对自己的承诺，或者实现了我们的目标，就会变得更有信用。越是这样做，我们就越有信心。就会觉得：我能做到，我一定会做到，这样我们就更信任自己了。 自信是成功的第一个秘密……也是英雄主义的精髓。 ——爱默生 关于做一个别人可以信任的人，我想讲一个我父亲几年前在加拿大的一个服装店里的经历。这个服装店的经理和一个实习生在帮他挑衣服，他在考虑要不要买一件比较贵的大衣时，提到了回美国时还得为这件大衣付关税。 “不用担心关税，”那个经理笑着说，“穿着它就好了。” “什么？”我父亲说。 “穿着这件大衣就好了，”经理重复道，“这样你就不用付关税了。” “但我得填一个表格，”我父亲大声说，“我得申报我从国外购买的东西。” “不用申报，穿着就好了，”经理又说了一遍，“不用担心关税。” 我父亲沉默了一会儿，然后说：“坦白地说，我现在不担心关税的问题了，我更担心的是你正在培训的这个实习生。他在看着你，他在跟你学。当你为他签署评语的时候，他会怎么想？他对由你来管理他的职业生涯有多少信心？” 你明白为什么员工不能信任他们的经理了吗？多数时候，不是因为什么大事，不是像安然或世界电信公司这么引人瞩目的、摧毁整个组织信任的大丑闻，恰恰是这些小事，日常生活里时常发生的不诚实的小事，在逐渐地削弱和侵蚀着信用。 小事很重要。比如说有人来找经理，助理说经理在开会，而经理其实没在开会。这种小事你的员工们都看在眼里。 ——富兰克·范德斯鲁特，美乐家公司总裁兼首席执行官 这些每天发生的事情给员工们留下了什么印象？对组织的效率会产生什么影响？对人们工作上的满意度会产生什么影响？对我们的基本价值观会产生什么影响？组织为此付出了多少信任税？ 而另一方面，当你做的事情增强了人们对你的信任，又会怎样？我来讲一个惠理·提依米的故事。就在1990年解放科威特的沙漠风暴行动之前不久，提依米被任命为驻守得州胡德堡的一个2000人组成的装甲营的营长，这是声誉最糟糕的一个营。但是，在他的领导下，这个营在短期内就取得了惊人的进步，在全军的测试中超过了其他单位。师长汤米·富兰克上校赞誉他们的表现是最好的。 在开始战斗之前，提依米的部队被部署在沙特阿拉伯，提依米让士兵们自愿指出谁是最值得他们信任、能带领他们进行生死考验的人。所有的人都一致推举了带领他们从最差变为最好的这个人，他的信用被证实了，他值得被信任。 你不能阻止大灾难的发生，但你可以建立起一个随时可以应战的组织。这个组织有高昂的士气和良好的素质，信任自己也互相信任。在军事训练中，最重要的就是要使士兵信任他们的军官，因为没有信任他们就不会去战斗。 ——彼得·德鲁克 我的一个朋友最近给我讲了一个事例，显示了信任在家庭里的作用，她说： 在我还是一个年轻母亲的时候，我读了一篇文章，题目是：“你的孩子能信任你吗？”作者指出，作为父母，我们经常一次又一次地对孩子说“不”，而不是用有效的方法，使孩子在第一次就听话。这样一来，孩子们就学会了，如果他们坚持的时间够长，最终总会使父母放弃，从而达到他们的目的。他们没有学会信任成年人，不会相信你说“不”的时候是认真的。 作者接着给出了一些有效建立信任的方法，比如说，如果你对一个幼儿说了“不”而他不听的话，那你就要马上阻止他，不让他继续做他在做的事。 这个办法对我以后教育孩子非常有帮助。在开始的时候花一些时间和精力，坚持你所说的并保持一致。但这很值得，以后你就不用一次又一次地重复了，你只说一次就行了。你的孩子会学会信任你，知道你的话是认真的。 而在很多家庭里我们看到的是相反的事例。我们看到，家长们告诉孩子应该怎么做，而当孩子们不这么做的时候家长们又不能坚持。我们还看到，当家长们忙于自己的事情，或者与其他人谈话的时候，在家长不注意的情况下孩子们总可以钻空子。我们也看到十几岁的孩子总是不听家长的话，得寸进尺。他们不跟父母说自己的事，而是受同伴的影响。但我相信，父母跟子女建立高度信任的关系，不仅可以使双方的生活增添满意度，而且对孩子品德的培养有极大的帮助。对孩子将来会变成什么样的家长、什么样的员工、什么样的公民都有重要的影响。 一家咨询机构的研究显示，作为一个领导，建立个人信用是排在第二位的、最被人认可的行为。有趣的是，哈佛商学院对为申请入学的学生写推荐信的人会问三个方面的问题，其中之一就是： 哈佛商学院的承诺就是培养杰出的，可以激发别人信任和信心的领导。请评价一下申请人在你的组织或社区中的行为（例如：对他人的尊重，诚实，正直，可靠性等）。 建立个人或职业信任的唯一途径就是使你自己变得值得信任。 ——杰拉德·阿沛，美国航空公司首席执行官 要记住，在增加信用方面你是可以有所作为的。我们可以从增加自我信任开始，自内而外地扩张，影响我们生活的各个方面，也影响他人的生活。 在我们给客户做培训时，经常给参加培训的人做一个一对一的培训前的练习。我们给参训者一些他的同事的照片，并要求他快速地把这些照片分成两组，一组是“我倾向于信任这个人”，另一组是“我倾向于不信任这个人”。对于照片中刚加入这个组织的人，我们允许有第三种可能性：“我还不太了解这个人，不知道该不该信任他。” 有趣的是，我们总是看到人们可以很快地做出判断。当他们看每一张照片的时候，多数人会马上有一种信任或不信任的表情，我们很容易就能看出来。更有意思的是：多数情况下，同一个人不是被所有的人信任，就是被所有的人不信任。 想想你认识的人，一个一个地想，你会把他们的照片放在哪一组里？为什么？ 现在还有一个更有挑战性的问题：如果你自己的照片被放在里边，让认识你的人去选择，他们会把你放在哪一组里？为什么？ 在本章的开头部分我说过，信用有四个决定因素。在进一步讨论之前，你可能会对下面这个自我分析的问卷感兴趣，这个问卷将帮助你评价自己在这四个方面处于什么样的状况。 我事先警告你，这些问题很有挑战性，对它们的回答需要真诚的扪心自问和真实的自我评价。我鼓励你做做这个问卷练习，做的时候要对自己完全诚实。 在读过问卷里每个部分的陈述之后，圈出你认为最贴近你的情况的数字：1代表你认为你是左边所陈述的这种情况，5代表你认为你是右边所陈述的这种情况， 2、 3或4代表你是处于左右中间的某个位置。 第一部分的得分__________（最高25分） 第二部分的得分__________（最高25分） 第三部分的得分__________（最高25分） 现在看看你得到的分数。如果你的分数在90分和100分之间，说明你有高度的个人信用，你具备良好的品德和能力。你知道对你来说什么是最重要的，并把它体现在你每天的生活中。你关心他人，你知道自己的能力，并懂得开发和应用这些能力以取得最好的成果。总之，你感到自信，别人也会信任你。 如果你的分数在70分和90分之间，说明你还有一点信用的欠缺，这可能体现在比较低的自信，或某种程度上不能赢得他人的信任。 如果你的分数在70分以下，你很可能存在更严重的信用问题。你应该仔细地分析一下给自己打分比较低的领域，在继续读本书的时候，专注于可以改进这些方面的具体办法。 问卷的每一个部分对应的都是“信用的四个核心”之一，这些是使你成为一个被自己和他人信任的人的最基本因素。就像法庭上的那个专业证人，这四个因素可以证明或破坏他作为证人的资格。 前两个核心是关于品德的，后两个是关于才能的，而这四个核心对建立自信都是必要的。 第一个核心要解决的是诚实问题，这是多数人在说起信任的时候首先就想到的问题。很多人对“诚实”的理解就是“坦白”，诚实包含坦白，但远远超过坦白的范围。它还有下面这些含义：完善的人格，履行诺言，言行一致，表里如一。它还表现在你有勇气坚持自己的价值观和信仰，多数破坏信任的行为都是不诚实的行为。 第二个核心要解决的是动机问题，这是有关我们的目的、方案和我们追求的结果的问题。如果我们的动机很纯，是出于共同利益的考虑，换句话说，我们不仅在乎自己，还真诚地关心与我们有关的人，信任就会增加。如果我们怀疑某人在幕后策划，或者不相信他会考虑我们的利益，那么他说的和做的所有事都值得怀疑。 诚实和动机都是品德问题。 在商业游戏中或生活中没有道德捷径。世界上有三种人：不成功的人，暂时成功的人，能保持成功的人。这三种人的区别就是品德上的差异。 ——约翰·亨兹曼，亨兹曼公司主席 第三个核心要解决的是能力问题。能力就是我们提升信心的手段，包括我们的天赋、态度、技能、知识和方式，这是我们创造成果的手段。一个家庭医生可能很诚实，也有很好的动机，但如果他没有某一方面的技能，比如说开颅手术，那他在这个领域就没有信用。这里所说的能力还包含我们建立、培育、传递和重建信任的能力。 第四个核心要解决的是成果问题。这指的是我们的记录，我们的表现，我们做成过什么事。如果我们不能完成应该完成的事，就会削弱我们的信用。另一方面，如果我们实现了自己所承诺过的结果，就会树立一个正面的形象，声誉随之而来。 能力和成果都是才能问题。 在任何一种文化中，一个好的领导都无一例外地要有好的信用。这个好的信用要靠自己建立……通过他处事的方法建立良好的记录。 ——冯国经博士，香港利丰集团主席 正如我所说过的，这四个核心的每一个都很关键，不管是在法庭上，还是在其他任何场合。举例来说，某个人可能很诚实，有很好的动机，他以往的记录也很好，但如果他在做某一项工作上没有必要的能力，在这项工作上你就不会信任这个人。也许有另外一个人，他很诚实，很有能力，也曾经创造出过很好的业绩，但如果在某项交易中，你感觉到他不会考虑你的利益，在这种情况下，你也不会完全信任他。 摘自《高效能人士的第八个习惯：从效能迈向卓越》，史蒂芬·柯维（著） 自然赋予我们高尚宏伟的“与生俱来的礼物”——天赋才能、能力、机遇，除非我们下定决心并为此积极努力，否则它们大部分仍会停留于未开发状态。因此，每个人的内在潜力都是巨大的，甚至可以说是无限的。我们越频繁地运用、开发现有的才能，我们拥有的才能就越多，能力也就越大。下面就是三项最重要的天赋： 1．选择的自由和选择的力量。 2．普适、永恒和不证自明的自然法则和原则。 3．我们的四项才能：身体才能、情感才能、智力才能和精神才能。 在半个世纪的授课生涯中，如果你要问我哪个主题、哪个论点给予人们的影响最大，无论在什么情况下，我都会毫不犹豫地说：我们有选择的自由。除了生命本身，选择的权利是你最重要的权利，这种权利和自由，与盛行于当今社会的、标榜自己是受害者以及惯于指责他人的思维模式及文化相比，真是天壤之别。 基本上，我们都是选择的产物，而非自然（基因 ）或是培养（养育、周遭环境 ）的产物。当然，基因和周围文化也经常施加重大的影响，但是并不起决定性作用。 人类的本质就是能够引领自己的人生。人类是主动行动，而动物和机器人都是被动反应。人类可以依据自己的价值观做出选择，你选择自己人生方向的能力，决定着你能够重新给自己定位，改变自己的未来，影响自己余下人生的创造与贡献。它是使其他所有才能得以应用的天赋，是让我们自己的人生更上一层楼的天赋。 要明智地利用“选择的自由”，就是生活要遵循原则或是自然法则生活，而不是跟着今天“权宜之计”的文化走。 爱因斯坦4岁时注意到罗盘的指针，他就认为每件事情背后肯定有其原因，肯定有 “深深埋藏其中的某种原因”。这个也同样适用于生活的其他方面，原则是普遍适用的，也就是说，它们可以跨越不同的文化和地理环境，放之四海而皆准。原则也是永恒不变的，它们从不改变——诸如公正、仁慈、尊重、正直，诚信、服务他人和有所贡献。不同的文化可能将这些原则翻译为不同的实践，而且随着时间的流逝，由于自由的滥用可能使这些原则变得模糊不清。但是，原则确实存在，它们就像地心引力法则，总是在起作用。 我还发现这些原则是无需论证的，它们是不证自明的。举个例子，你不可能缺乏诚信而仍能赢得他人的长期信任。想想吧，这是一条自然法则。 正如前面所说，我们天性的四个重要部分是身体、心灵、头脑和灵魂，与之相对应的是我们大家都拥有的四项能力或才能：我们的身体才能（PQ）、我们的情感才能（EQ），我们的智力才能（IQ）和我们的精神才能（SQ） ——这四项才能是我们的第三项天赋。 我们都能意识到身体才能的重要性，然而又经常忽略它。只需想想在没有任何有意识努力的情况下你的身体的运转，它让你的呼吸系统、循环系统、神经系统以及其他重要系统正常运行。它不断扫描周围的环境，摧毁出了毛病的细胞，为了生存而奋斗。 医生是首先承认身体能自愈的人。药物仅仅是帮助我们愈合或是排除一些痊愈的障碍，但是如果医药和身体才能逆向而行，则医药本身也可能导致障碍。 我们的身体是个极端灵巧的机器，甚至超过了最先进的计算机。我们根据自身的思维和感觉做出行动的能力无与伦比，我们促使各种事物发生的能力也是世界上其他任何物种都无法企及的。 情商是一个人自我了解、自我意识、社会感知、设身处地、与他人成功交流的能力。它是一种感觉，即时机适当与否、社会礼仪、勇敢承认缺点、表达并尊重差异，将思考和感觉结合起来，创造更好的平衡、判断和智慧。 大量研究结果表明，情感才能终究比智力才能更能准确地决定沟通、人际关系和领导方面的成功与否。 当我们说到才能，我们往往最先想到的就是智力才能，即我们的分析、推理、抽象思维、语言运用、心灵演练具象化和理解的能力。 第四大才能是精神才能。和EQ一样，SQ渐渐成为了科学探索和哲学及心理学讨论的主流。精神才能是所有才能中最核心也最基本的一个，因为它为其他三个提供指导。精神才能代表了我们追求生活意义和与“无限”接上关系的动力。 精神才能也帮助我们分辨那些真正的原则，那些已经成为我们良知的一部分、体现在“罗盘”概念中的原则。罗盘是一个用来巧妙地比喻原则的物理实体，因为它总是指向北方。保持高度道德权威的关键就是，时刻遵守“真北”的原则。 在本篇结束之时，我想告诉你，无论是作为个体，还是领导者，你是拥有无限潜力的。如果你每天都在为发展这四项才能而努力的话，你将会发现自己的领导能力有很大提升，也对你的家庭、朋友、同事、邻居以及很多人带来积极的贡献，希望你在此过程中幸福美满。 摘自《哈佛商业评论》 2005年12月刊，克莱顿·克里斯坦森（著） 每年都有三万种新消费品涌入市场，然而超过90%的商品以失败告终——这还是市场营销人员花费巨额资金了解顾客需求之后的结果。是什么导致这番场景？是市场研究人员不够聪明？广告公司的创意不够好？还是顾客的心思太难理解？我不这样认为。相反，我认为，是市场营销的基本模式出了问题——是我们学习的细分市场、建立品牌和了解顾客的方法出了问题。 哈佛著名市场营销学教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt）给他的学生讲：“顾客不想买一个1/4英寸的钻头，而是想要钻一个1/4英寸的孔！”每一位市场人员都会同意莱维特所表达的观点。然而同样是这些人，却根据钻头的类型和价位进行市场细分。他们衡量钻头的市场份额，而不是钻孔的具体情况；他们检测本公司钻头的特征与性能，与竞争对手的产品相比较，而不是钻出来的孔的特征和大小；他们忙于为产品找出更多的特色与功能，坚称这样做能更好地定价、争取更多市场份额。然而，市场营销人员这样做根本无法解决问题，产品性能的提升与顾客的需求毫不相干。 根据顾客类型进行市场细分的方法也同样效果不佳。市场人员先是将客户划分为大、中、小型企业，或将顾客按照年龄、性别及生活方式划分为不同群体，然后他们就试图在这些群体中选取典型客户，了解他们的需求，按照需求设计产品。问题是，客户的需求与其细分市场中典型客户的需求并不相同。当市场人员按照某个特定的细分市场中典型客户的需求设计产品时，他们并不清楚任何一个特定的顾客是否会购买此产品——他们只能从概率的角度说明客户购买的可能性。 崭露头角的经理人们总是将商学院中学到的主流的市场细分方法引入优秀公司的市场营销领域，然而，这正是新产品创新正在变成一场胜算极低的赌博的主要原因。 其实，对于市场细分及产品创新，我们有更好的思考方式。从顾客的角度看，市场结构很简单：无非是“把事情做好、完成”，正如莱维特所说。顾客若发现自己需要完成某项事情，他们就会寻找工具来实现这一目的，因此，市场营销人员的任务就是：了解顾客生活中可能会冒出来的各种事情，并考虑这些事情是否可以用本公司的产品来完成。市场人员若能了解这些事情，据此设计一个产品，并考虑到相关的购买体验及使用体验，在产品推广营销中强化产品特征，然后，当顾客发现他们需要做这件事时，他们就会去买这件产品。 由于大多数产品研发人员没有从这个角度去考虑问题，因此他们绞尽脑汁创造出来的产品根本不符合客户的需求。 除了极少数例外，每一件人们需要或希望完成的工作都有其社会、功能和情感方面的维度。如果市场人员能把握这些维度，那么他们设计出的产品将精准地指向人们“需要完成的事情”。也就是说，这件事情——而不是顾客（这件事的完成人 ）——是市场分析的基本单位，这样才能设计出顾客愿意购买的产品。 为了说明问题，我们举一个例子，某快餐店是如何提高奶昔销售量的（此例中的公司及产品均隐去真名 ）。公司市场人员首先根据产品（即奶昔 ）细分市场，然后按照经常购买奶昔的顾客的人群特征及性格特点对市场做进一步细分。随后，市场人员便询问符合这些特征的消费者，是否需要提高奶昔的浓稠度，增加巧克力味，降低价格或者加大分量。参与者给出了明确的回答，公司也据此改进了产品，但奶昔销售却没有提高。 后来，另一位市场研究人员在店里待了一整天，希望弄清当顾客购买奶昔时，他们“要完成的事情”是什么。每当有顾客购买奶昔时，他便记录下来，这位顾客还买了什么其他的产品，是独自一人还是有人陪伴，是堂食还是开车带走，等等。他惊奇地发现， 40％的奶昔是在清晨售出的。更普遍的是，这些清晨出现的顾客常常是独自一人，他们通常只买奶昔，而且是在他们的车里饮用的。 这位研究人员随后询问了这些清晨购买奶昔、正欲离开的顾客，希望搞清楚他们买奶昔的原因。大多数买奶昔的人“要完成的事情”出奇一致：他们将要独自开车，度过一段漫长无聊的通勤时间，需要某种东西使这段路程有趣一些；他们当时并不饿，但到早晨10点之后，肯定会饿；他们想现在吃点东西，可以一直撑到中午都不饿，同时，他们有一些不便之处：他们要赶时间，穿着上班的正装，最多只能腾出一只手来。 是不是健康食品不重要，因为健康并不是顾客“需要奶昔去完成的事情”。 通过了解顾客“需要完成的事情”（也就是产品用途 ）来改善产品在社会、功能和情感方面的维度，使它更能符合顾客的要求，所以，这家公司的奶昔可以从真正的竞争者手中夺取市场份额——竞争对手并不仅是其他连锁店的奶昔，而是香蕉、无聊情绪和百吉饼。这将有助于扩大产品品类，也告诉我们非常重要的一点：以产品用途划分的市场比以产品品类划分的市场要广阔的多。思想僵化的市场营销人员将产品品类等同于市场规模，就无法从顾客的角度出发，看清自己的竞争对手究竟是谁。 请注意，如何改进产品不靠理解典型客户，而是理解他们“要完成的事情”。 为什么那么多市场人员都试图理解消费者而不是产品用途？一个原因可能纯粹是历史性的：在现代市场研究方法得以形成和验证的市场中，比如女性卫生用品和婴儿用品，产品用途与顾客人群特征密切相关。一旦了解了顾客，你就了解了产品用途。然而，这种巧合终究是少数，更常见的是，市场人员对客户的关注使他们无法把握客户真正的需求。 当创新型的公司设计出新产品，并将品牌定位于目前尚无理想产品的领域时，便会涌现出新的市场增长点。实际上，以往根据产品品类细分市场并衡量市场规模的公司通常会发现，当他们以产品用途细分市场，市场会比原先考虑的更广阔（他们的市场份额也会相应小多了 ），这对于精明的、渴望快速增长的公司来说，是个好消息。 有时候，人们发现自己需要完成某件事情的这个过程是有意识的、理性的以及明确的。有时候，需要完成的这件事情已经融入日常活动之中，以至于人们根本没有意识到它。无论哪种情况，如果顾客幸运的话，当他们要做这件事时，会找到一个品牌的商品，能够完美地、明确地满足其要求。我们把这种与产品用途密切相关的品牌叫作“用途型品牌”。 如今许多知名品牌——如佳洁士牙膏、星巴克咖啡、舒洁面巾纸、 eBay等等——它们最初都是作为用途型品牌起家的。由于产品符合需求，人们口口相传，品牌资产就这样建立起来了。 市场人员若不把品牌与产品用途联系起来，品牌资产就会毁于一旦。当市场人员试图建立一个通用型品牌，没有标明在何种情况下顾客应该购买此产品，那么风险就是，顾客可能将该产品用于设计范围以外的用途上，这会导致顾客对该品牌失去信任——邮局就是这样慢慢衰落的。 用途明确的品牌就像一个双面的指南针，一面指导顾客找到合适的产品，另一面引导公司的产品设计人员、市场人员和广告人员如何更好得开发和推广新产品。好的用途型品牌会明确哪些产品特性和功能与该用途有关，哪些可能的改进是无关紧要的。这种品牌的产品价格高昂的原因就是，顾客愿意为品牌在指南针的两面所做的努力买单。 一旦公司建立起一个强大的用途型品牌，公司里的人会不可避免地希望将其运用到公司其他产品上，公司管理人员应仔细考虑此类建议。有些延伸举措会加强品牌实力，而有些则会损毁该品牌，这是有规律可循的。 用途型品牌是根据用途订制的，这一事实决定了当一个用途型品牌延伸到其他用途的产品上，其“用途”的明确意义会消失，转而发展为一种不同性质的品牌——托权品牌（endorser brand，托权品牌是能给受托品牌带来信誉、支持、质量和功效保证的品牌，例如丰田托权给雷克萨斯，雀巢托权给奇巧等 ——编者注 ）。托权品牌能够给受托品牌的整体质量提供保障，因此在市场营销中具有一定价值。然而，托权品牌会因此而失去引导顾客发现解决其具体需求的产品的功能，导致顾客开始将托权品牌的产品用于非设计用途的事情。令人失望的使用经历会导致顾客不信任此品牌，所以，托权品牌的价值就会被损毁，除非公司在其品牌架构中多加一项内容，即一个用途型品牌配一个托权品牌——不同的产品用途需要不同的用途型品牌。 万达国际集团的领导者们遵从了这一原则，以求借助万豪的品牌优势，打造不同档次的酒店满足顾客需求。万豪主品牌的定位是为大型会议提供全方位的服务和设施，当万豪集团决定延伸品牌价值，打造不同类型的酒店时，它选择了二维品牌结构，即把“万豪酒店”作为托权品牌，按照酒店不同的用途，每个用途设立一个新的连锁酒店品牌，作为用途型品牌。所以，需要一个整洁、安静的环境以便在夜间工作的商务旅行者可以选择万怡酒店（Courtyard）。长途旅行者可以选择万豪居家酒店（Residence Inn by Marriot），依此类推。虽然这些新的连锁品牌的建设和装潢都比万豪主品牌的酒店朴素一些，但是由于很好地满足了客户的需求，所以它们实际上给万豪这一托权品牌加了分。 既然用途型品牌在实现产品差异化、提高产品价位以及推动业务增长等方面有如此强劲的势头，为什么很少有公司制订明确的战略建立用途型品牌呢？ 根据其用途设计某一产品及其品牌可以区分产品，达到差异化。但问题在于，当公司宣布某一品牌的产品是为某一用途特制的，那就是宣布这一产品不能用于其他用途。 世界各地的管理者们都肩负有创造利润、带动发展的重任，他们明智地意识到品牌是实现增长与利润目标的手段，但能成功创建品牌的管理者却很少见。原因何在？不是因为不够努力或缺乏资源，也不是由于市场上没有机会，根本问题在于，他们在市场细分和树立品牌方面依据的理论存在诸多漏洞，原有模式已不再适用。我们试图在此指出一条路，可以帮助公司摆脱产品失败、错失机会和浪费财富的死亡陷阱。能够果断摒弃旧理论的市场人不但能收获成功的品牌，更能发展获利颇丰的成长型业务。 摘自《CEO想让你知道的事》（中译本《CEO说》），拉姆·查兰（著） 敏锐的商业头脑包括对赚钱的各个环节的充分了解。回想一下你是如何学习物理和化学的。首先，你了解到原子是由电子、分子和中子组成的，一旦知道它们的构成以及相互作用的方式，你就可以进一步学习相关知识——在商业中也是如此。 当两个商业人士交谈时，无论他们的行业是否相同，谈话是否坦诚布公，他们都在试图揣测：他的生意赚钱吗？如何赚钱？赚钱的模式有何可改进之处？商业人士都有将复杂的商务运营系统分解为各个基本赢利模块的无尽追求。 赢利这一商业行为可以分为三大要素：现金净流入、资产收益率（利润率和周转率的结合 ）和业务增长。真正的商业人士熟知每个要素，也了解它们之间的关系。顾客，再加上这三大要素，就构成了任何一项生意的核心。 现金净流入、利润率、周转率、资产收益率、业务增长和客户：有关商业的一切都从这些核心中来。我们公司的利润如何，资产回报率怎样？我们留住顾客了吗？公司是否在发展壮大？如果回答是肯定的，常识会告诉你，你的生意做得不错。如果回答是否定的，那么即使这是一家大型的、多重业务的公司，也是十分危险的，因为生意的核心出了问题。 不要让你在学校学到的商业知识或公司的规模影响你对商业本质的认知，要像街上的小贩那样思考，直指商业的核心。如果赢利的“三大要素”中的一项或多项表现不佳，你就要用常识和本能来修正它。如果这样做到了，你的思考和行为方式就越来越像一位真正的商人、一个成功的CEO了。 现金净流入是赢利能力的一项重要体现，一位聪明的商人需要了解：“这项生意能否产生足够的现金净流入？产生现金的源头是什么？钱如何支配？”一个商人，如果不弄明白这些问题，是注定要失败的。 现金净流入是指在某一时间段内现金总流入和总流出之间的差额。现金流入的来源包括顾客购买商品或服务所付的现金，或顾客以信用担保的方式购买商品后，公司获得的回款。现金流出包括支付薪水、税金以及给供应商的货款等。 路边小贩的生意完全基于现金，客户用现金购买，他也用现金从供应商处进货。对他来说，现金和收入是一样的、一体的。但是，大多数公司都可以信用担保，延期付款，所以现金和收入是不一样的。他们先销售后收账，先购买再支付。他们有应收账款（顾客应付给他们的钱 ）和应付账款（他们欠供应商的钱 ），这些款项的支付日期影响了现金净流入。 对大型企业来说，现金净流入也是个头疼的问题。克莱斯勒公司在20世纪80年代早期出现资金短缺，大众汽车在80年代末遭遇了现金危机，蒙哥马利·沃德百货公司在过去的50年里曾多次出现资金短缺的危机。 你能相信吗？因现金净流入而出现问题的最显著的一个案例竟然出自一家管理咨询公司。该公司的一位高级合伙人借用了大量贷款来购买这家公司，因此他每月都需要大量现金来支付巨额利息。在1998年的某一个时间点，现金短缺的情况已经显露无疑。唯一的出路就是出售部分业务，然而，这将导致其他合伙人股份缩减、利益受损。 就在部分业务马上就要被出售之时，其他合伙人及时发现了事情真相，挽救了他们的商业利益。他们发现公司的账面十分混乱，毫无规矩。咨询顾问没有及时向客户收费，客户有时还推迟支付，未付钱的顾客控制着公司，应收账款（客户欠公司的钱 ）的平均回收期是84天，而不是行业平均的45天，公司未收回的账款比应收回的账款还多接近一倍。与此同时，公司为了保持运营，还要支付薪水、出差、行政及办公费用。 公司解决了账款问题，资金状况得以大大改善，红利得到维持，还购买了公司急需的全新的信息系统，合伙人也保住了对公司的全部拥有权。 资金让公司得以生存，它是公司的供氧系统，即使赢利的其他要素（比如利润率和资产周转率 ）都没有问题，一旦现金紧缺，公司随时就有可能陷入麻烦。 每家公司的年终报告中都应列出资金的流入流出情况，以及这阶段的现金净流入是多少。你知道你公司的现金净流入是正还是负吗？正或负的原因是什么？如果是负，那么原因是你们公司管理层在大力发展新业务，还是积压库存过多？如果你在一家大企业工作，你所在的部门为公司增加现金了吗？你所在地区的生意是挣钱还是烧钱？有时你会听到地区负责人说：“我正努力使我所管理的地区赚取现金，而不是获得增长。”这就是顶层管理者对于地区管理者的期望的写照。有时候，管理者可能会决定把发展缓慢的市场（比如说，年增长率 1%～2%）产生的现金用于快速增长的行业的研发、市场和工厂扩张上。 或者有时一家公司是家族成员所拥有的，该公司是其主要收入来源。这样的公司通常只为了“赚取现金”，意思就是家族希望生意能够产生足够的资金，满足他们的需求。 大多数人都可以理解平时生活中小范围的现金的概念。如果工资还没发，信用卡账单就来了，该怎么办？然而，在大企业里，有些人就忽视了现金的概念，他们认为那是财务部门的责任，与他们无关。 但是，公司的每位成员都应该了解，他的行为是在消耗现金还是产生现金。一位销售代表通过和客户协商，把45天的支付期限改成30天，这就是很明智的案例。公司得到现金的速度越快，可用的现金就越多——也就是说，公司可以将现金用于其他用途。一个工厂的经理由于规划混乱，导致库存过多，这就消耗了现金。 即使是邮件收发人员也对现金净流入负有责任。他们收发邮件，包括信件，账单和支票，是的，支票！ 比如说，星期五早上邮件到了，那么收件室可能拖到下午才分发给各个部门。也许财务部门直到下午4:30才能拿到支票，那时应收账款的人员已经准备下班了，他们星期一才会打开信件。支票何时才能兑换为现金呢？在支票到达银行后三天之内。 同时想想支票是如何寄出的。在很多公司，发票通常在周五下午两点准备好，直到下周一才发出。也就是说，如果能在星期五之前将发票寄出，公司就可以提前两天收到款项，改善资金情况，因此，包括收发室在内的许多人都控制着现金的流动。 最近，许多明智的企业家都发现了产生现金的快速通道，其中许多努力都集中在库存上，因为库存套牢了大量现金。以网上零售的先驱亚马逊为例，在创办之初，亚马逊根本就没有库存。与积压着大量库存的传统书店相比，它拥有巨大的现金优势。亚马逊在网上收取订单，利用别人的配送机制把货物发送给消费者。一旦发货，亚马逊就能从消费者的信用卡公司获得现金，而它几周后才和书的供应商结款。这一过程产生了大量现金，现金被用于市场营销，从而推动了销售（后来，亚马逊改变了其经营方式，建立了仓库，现在也保有库存 ）。 同样，戴尔采取的策略也是直接面向消费者销售笔记本电脑。当消费者付款后，戴尔在没有发货之前就能收到信用卡公司支付的钱。然而，戴尔给他们的供应商（提供电脑配件的厂商 ）的付款周期是30天。戴尔只有6天的库存量，因此，在给定的时间内，戴尔的现金流入比流出更多。它增长得越快，资金增值就越多，难怪有人说戴尔是造钱机器。 不仅仅是像戴尔这样的“新经济”公司才能制造现金，许多老牌公司，如通用电器、麦当劳和联合技术，也都是现金机器。例如，通用电器公司已经连续10年保持现金净流入，通过改进生产设备和提升生产效率，该公司在不建立新工厂的情况下，减少了库存量，增强了生产能力。 明智的商务人士都知道，资金净流入有助于公司的成长壮大，通过明智的投资，现金可以提高公司的赢利能力。现金还能影响投资心理：当公司有自己的钱而不是借来的钱时，高层管理者们就会倾向于做出大胆的、潜在回报较高的投资。 你可能会以为赚钱就是获利——买低卖高，但不仅仅是如此。 不管生意的规模或所属行业，你都在用自己的或是他人的钱来增值。你可以向银行贷款或使用自己的存款，这就是你的投资，或者叫作你的投资资本。如果这家公司是继承的，那么这项投资是“给予”你的。 投资的形式不止一种，可以是货物（库存 ）、一个小店和一些货架（工厂和设备 ），或是客户给你的一张欠条，因为他拿走了一些货物（应收账款 ）。 你投资的东西就是资产，一个汽车制造商的资产包括工厂、办公楼、电脑系统，以及金属板材、油漆和零部件的库存，等等。你能看到和触摸到的都是有形资产，像大楼和工厂等，通常不会出售，被称为固定资产。 即使一个公司不属于制造业，它也要投资，比如保险这类服务型行业，它们没有库存或是制造厂，但是它的资金却在其他地方被套住了。例如，政府规定保险公司应当保留一部分资金，以保证随时能支付顾客的索赔，这些现金储备就是资产。 想一想你的公司有多少有形资产，一个拥有商业大智慧的人应该知道如何利用这些资产赚钱。什么样的投资能够产生丰厚的回报？简单地说，你的资产收益率（ROA）是多少？这些资产产生足够的回报了吗？ 某些人更喜欢讨论投资收益率（ROI）或股权收益率（ROE，股权就是股东给公司的投资 ）。这两个名词之间的区别是技术上的，它们有一点是共通的：你用你的投资或股东的投资赚了多少钱？ 要理解投资收益率的概念，你并不需要去学MBA。让我来证明这一点，许多年前，我带着一队MBA学生去一个露天市场，那里有许多小贩和农民（几乎都是女性 ）在兜售菠萝、衬衫、项链等商品。 我们和一位用手推车卖衣服的女人攀谈，我问她哪儿来的钱购买货物。她说是借的，每月的利息是2.5%。一个学生快速计算了一下， 2.5%乘以12个月，也就是说年利率是30%。女商贩纠正说，通过利滚利，一年的利率差不多接近34%。 那她所赚的利润是多少？仅有5%。因此我们想问的是，她是如何在依赖高利贷的前提下，坚持到现在的呢？她对我们的愚蠢问题感到不耐烦，用左手托着右肘，在空中画了几个圈，她的意思就是周转——库存的周转，货物的循环。 她清楚地知道，要想获益只有两个办法：利润和周转。如果一件衬衫卖10美元，那么她只赚50美分。为了支付贷款利息和重新进货，她必须每周每天都不停地卖货，卖得越快，她积累的5%也就越多。 周转率的意思是货物周转的时间长度。想象一下，原材料在工厂被加工成产品，然后产品从货架上卖到消费者手中，这就是货物的周转。 或者试想一个小卖部老板，他不对店铺进行任何多余的投资，只用现金买卖。他所有的资产都以库存的方式存在，这家杂货店是每天都卖空货架上新货好呢，还是每周清空一次货架好呢？第一种有更高的库存周转率。对许多公司而言，和这个小卖部一样，库存周转率很能说明问题。 有些人用库存周转来解释库存周转率，也就是一年中库存周转几次。沃尔玛的卫生纸的年库存周转率是360，也就是说，几乎每天都能卖掉全部库存。沃尔玛每天都能收回它购买卫生纸的成本，加上利润，这是对货架空间的完美利用。 无论是何种资产，都要明白资产周转率都很简单：一段时间内的总销售额除以总资产。如果你想知道库存周转率，就用总销量除以库存总量。但是让我们忘掉数学计算，回到库存周转率上面，那就是货物必须快速通过公司，到达顾客手上，越快越好。 订单需要多长时间到达顾客的手中？一家公司从收到原材料到生产出成品，从零售商、仓库或是配送中心，最终卖出需要多长时间呢？ 在美国，一辆新车从制造厂到客户手中平均需要72天。这段时间中，工厂用来购买汽车零部件的钱都被套在这辆车上，这些钱制造商既不能使用，也不能拿到手，直到汽车到达顾客手中。如果汽车能够及早运送到客户手中，那么制造商消耗的金钱就能少很多，这就是我说的“越快越好”，也就是周转速度加快。 周转速度越快，回报就越高。事实上，资产收益率就是利润率乘以资产周转率。这是商界的通用法则，可以简单地表述为： 这并不是财务术语，这是一种非常好用、值得一记的商业工具。这个公式的结果，资产收益率是以百分数的形式表达——如8%、 10%或15%，这是一个可以用来比较的工具。 当需要判断一项生意的经营状况时，优秀的CEO不会过于关心精确的具体问题，他会通过资产收益率（或类似的指标 ）来初步了解。是不是一年比一年好？能否超过竞争对手？是否在应处的阶段？那些最好的公司税后资产收益率都大于10%。 这本书中，我们用利润这一术语来代表税后的纯利润，也就是公司支付了所有费用、利息和税费之后的钱。这里包括产品的制造和销售相关的费用，加上维持公司正常运营、支付贷款利息以及支付所得税的的所有开支。 净利润来自毛利，毛利对理解商业的本质也十分重要。将公司或一条产品线的总销售额减去制造或是购买产品或是服务的直接成本就得出了毛利，假设，店主买了一千双鞋，每双30美元，零售价50美元一双，那么他的总销售额就是5万美元（1000双 ×50美元 =50000美元 ），鞋子的直接成本是3万美元（1000双 ×30美元 =30000美元 ），我们可以用这两个数据（总销售额和总成本 ）来计算出毛利润。 50000美元（总销售额）－30000美元（总成本） ＝20000美元（毛利） 店主的毛利润就是40%, 2万美元是5万美元的40%。 许多商业人士和投资者都很重视毛利，因为它能体现出这项生意本质的变化。比如说，如果你的毛利从52%下降到48%，那么你就要问为什么了，是生产成本上升，还是竞争激烈，导致你不得不在成本没有降低的情况下，降低产品价格？个人电脑市场的早期，个人电脑产业的毛利接近38%，接着激烈的价格竞争时代到来，笔记本电脑的价格急速降低，使毛利润降低了20%。为了生存，个人电脑厂商不得不改变战略，寻求配件外包、降低各项费用和提高周转率等。 毛利润降低也可能是因为顾客结构改变了，例如，你卖出的产品多是低利润的，而高利润的产品销售较少。你就要注意了，这种趋势是否还在加速？ 有些公司使用不同的收益率指标，他们不使用资产收益率（ROA），而是使用投资收益率（ROI）或股权收益率（ROE）。不要被这些缩写吓到，这些指标在概念上都是相同的。它们都是为了说明，通过你的资产的有效利用、通过公司的投资或通过股东们给公司的投资（股本），公司赚了多少钱。 计算ROA、ROI和ROE并不困难，先从通用的公式R=M×V开始， R代表资产收益率， M代表利润率， V代表周转率。 要计算资产收益率，将利润率乘以周转率（资产周转率等于销售收入除以资产）就可以了。以一家公司为例，此公司的利润率为5%，销售收入为100亿美元，资产是20亿美元，所以： 资产收益率=5%×（100亿美元/20亿美元） 得出资产收益率（ROA）是25%。 要计算投资收益率，将利润率乘以投资周转率（投资周转率等于销售收入除以投资额）。假设一家公司的利润率是5%，销售收入为100亿美元，总投资额为50亿美元，那么： 投资收益率=5%×（100亿美元/50亿美元） 得出投资收益率（ROI）为50%。 要计算股权收益率，将利润率乘以股本周转率（股本周转率等于销售收入除以股本量）。假设一家公司的利润率是5%，销售收入为100亿美元，股东的股权是10亿美元（这里面扣除了公司从银行的借贷），那么： 股权收益率=5%×（100亿美元/10亿美元） 得出股权收益率（ROE）为50%。 除了关注资产利润，他们也关注投资利润或是股票利润。不要被这些术语吓到，这些方法在含义上都是类似的，他们只是告诉你在资产上的花费，投资或是公司股东的投资花费（股票）。 很多人都看重利润，但忽视了周转率，这就是成功CEO的不同寻常之处：他们既考虑利润，也考虑周转率，这种双重关注就是商业智慧的核心。 周转率对于每个公司来说都是很重要的。首先，我们看一看那些有许多固定资产的公司——比如工厂、机器或楼房等。拿美国电话电报公司（AT&T）来说，它在电线、电缆、卫星及微波发射塔等方面投资巨大。在长途电话费降低、利润空间缩减的前提下，提高资产收益率的唯一方法就是聚焦于周转率。美国电话电报公司不得不用这些有限的资产赚更多钱，这就是为什么你会看到，该公司和其他电信公司疯狂地试图增加销售额，就像街边小贩一样努力寻找合适的产品组合。该公司的CEO迈克尔·阿姆斯特朗公开表明，公司在2000年、 2001年和2002年最优先的目标就是增加销售收入。 不动产较少的公司能够达到三位数的资产收益率，戴尔就是如此。它本身并不生产计算机零件，只从事计算机的装配，所以，它并没有太多的办公大楼和制造设备。从1999年到2000年，戴尔的投资收益率达到了惊人的243%，这一数字是前一年的两倍。 戴尔并不是由于善于创造高利润才获得了如此高额的投资回报，而是因为迈克尔·戴尔深谙周转率的意义。他注意到一些利润率较低的行业，比如大宗买卖，能够在3%～4%的低利润率下保持高收益率，这让他思考产生这种结果的原因，随后，他发现了R=M×V这个公式的另一面。 你能猜到戴尔的库存周转率是多少吗？截止到2000年1月28日，这个数字大约是50%。戴尔公司的库存较少是因为，电脑是在客户下订单后才开始组装的，也就是说，电脑是根据客户的需求组装的，一周之内即可到达客户手中。现在如联合科技（United Technologies）和普惠（Pratt&Whitney）在内的许多公司的高级管理人员都去戴尔参观学习，希望了解他们是怎样在保持低库存的前提下，保证按需生产和运输。 当你磨炼你的商业技能时，请多多考虑资产回报率，以及它的基本组成要素：利润率和周转率。看看你们公司的资产收益率，如果你认为它不太正常，那就迅速找出方法改善它。你可以考虑下列问题：与业内最好的公司相比，你们公司的资产回报率如何？在过去的几十年里，它是升高还是降低？行业中哪些公司的利润最高，周转最快或是资产回报最高？能从他们那里能学到什么？ 有一条商业真理，那就是是资产收益率要比使用自己的或他人的钱（比如银行和股东 ）所付出的成本高。如果资金收益率低于资本成本率（一般在 10%或更高 ），就会使投资人十分不满，因为在这种情况下，公司管理层在消耗股东的财富。 有一些公司的部分业务、部门或产品线无法挣回资本成本，所以这些公司就必须提高收益率，或者抛弃这部分业务。这就是为什么许多CEO或者部门负责人决定卖掉部分业务，或者不再生产某些产品。在20世纪80年代早期，杰克·韦尔奇在通用电气任职时，就使用了这一原则。他说，通用电气的任何一项业务，如果不能做到业内数一数二的话，或者不能达到合适的股权收益率，就要被卖掉或者被冻结。 即使不知道公司的资本成本是多少，你也可以通过提出建议，提高回报率来获取一些改变。比如，你在一家汽车公司工作，你发现小型的汽车的收益率是有问题的。事实上，全世界各地的汽车制造商在小型的汽车的收益率都低于2%，低于资本成本率。你可以想一想，公司如何提高这一部分的收益率呢？考虑资产收益率的两方面：利润率和周转率。 增长是繁荣的关键。每个人，每家公司，每个国家的经济，都必须有所增长。你是在为一家成长型的公司工作吗？利润增长了吗，能同时保持周转率稳定吗？当增长率过慢或是负增长时会怎样？ 当整个公司或是整个部门都落后于竞争对手时，你个人发展也会受到影响。如果公司的销售额连续五六年都没有增长，员工就没有升职的机会了，高级管理者就会开始降低成本，裁员，减少部门。他们会开始接管研发和市场部门，优秀人才将会离开，最终，公司将会进入一个死循环，员工会跟着遭殃。 当今世界，没有增长就意味着每天都落后于世界一步。如果你不前进，就会被时代淘汰。例如，西屋公司（Westinghouse）曾经是与通用电器势均力敌的对手，然而，它失去了方向，不注重增长及生产力，现在已经不存在了。还有迪吉多，曾经是世界第二大电脑公司，当世界潮流转向个人电脑业务时，它依然坚持生产中型电脑，所以，当新兴的个人电脑制造商，如戴尔和康柏快速增长的时候，它落伍了，后来，康柏收购了这个公司。 增长有一种心理层面的效应。增长可以激活一个公司，一个快速增长的公司会吸引人才，人才会带来新锐思想，同时，公司会给人才带来施展拳脚的大好机会。当员工听顾客说他们是最棒的，肯定会有更多的生意时，他们发自内心地感到高兴。 看看互联网的世界和其他技术公司的发展。最近，年轻人都疯狂地希望去互联网公司工作，推迟正常的学业都在所不惜。同时，一些优秀的老牌公司发现他们很难吸引名校毕业生，也很难留住已有的优秀员工，而像思科、英特尔、微软和甲骨文这样的公司却吸引了大批人才，甚至，像泰力真这样的创业公司居然吸引了美国电话电报公司的前任总裁亚历克斯·蒙戴。是什么吸引了他们？是公司的成长，以及随之而来的机遇和挑战；是创建新事物、实现新事物，以及让它们繁荣发展的激情。 每一项生意的收益率都必须高出它使用他人（银行、股东或所有人）的资金所付出的成本。为了突出这一概念的重要性，当今许多公司都在使用一项指标，叫股东附加值（Share Value Added, SVA）。股东附加值是一项衡量公司总体表现的快捷方法，然而，它到底有没有反映出投资人最基本的要求？ 股东附加值是一项反应公司赢利质量的很好的单一指标，但是，它并没有深入地体现公司内部究竟发生了什么，这就是为什么优秀的CEO从不忘记关注赢利的基本要素——现金净流入、利润率、周转率、资产收益率和增长。这是街头小贩每天都要关注的事，他依据这些数据调整经营，并持续赚钱。这对于大公司来说也一样，深入地思考这几个基本要素——现金净流入、利润率、周转率、资产收益率和增长，能够帮你做出正确的决策和改变。 增长本身并不带来益处，增长必须要赢利，以及有持续性。增长需要伴随着利润的增加以及周转率的提高，同时，现金净流入必须保持同步。 许多企业家尝到了成功的一点甜头，就执著于公司的增长，忽视了赢利的基本因素。有一个给餐馆供应饮料设备的商人就是典型的案例，他为餐馆安装饮料设备，安装一台机器2000美元，之后每个月给餐馆提供原料，收入100美元。所有安装需要的成本都是他借来的，然而，每月100美元的原料的利润实在是太微薄，以至于根本不能支付借贷的利息，然而，他已经被公司的盲目增长迷惑住了。 这个雄心勃勃的年轻人迅速扩张他的生意，很快，资金流出的速度就超过了现金流入的速度，最终，公司破产，贷方认为公司需要一个新的CEO。 有时，公司的高层管理者错误地激励了销售团队，无意中鼓励了非营利性增长。例如，一家注册资金为1600万美元的喷射铸模公司给销售人员的奖金是按照他们卖出去的塑料瓶盖的金额数计算的，无论公司从中获利多少。当公司与两家大客户达成400万美元的交易时，每个人都很兴奋。但在接下来的三年里，虽然销售上升了，但销售净利率却萎缩了。最终， CEO发现，让每个人都如此兴奋的这笔交易其实是不挣钱的，塑料瓶盖的卖出价格还不足以支付生产它的花费。更糟的是，销售团队为了留住生意，每年都降低产品价格。 盲目扩张的结局通常是悲惨的，比如破产。2000年8月，美国最大的器材零售商宣布公司寻求破产保护，就是因为他们雄心勃勃的扩张计划失败了。 20世纪90年代，该公司启动了一项快速扩张计划，在1年内新开80到100家店铺，有一些店首次计划开设在美国本土之外。在此后的10年，销售额稳步增长，从不到5亿美元上涨到20多亿美元。在扩张的早期阶段，公司股票的每股收益率也在不断攀升。但从1995年开始，随着其扩张并购步伐加快，其收入大幅下滑，原因有如下几个。 首先，公司的经营策略一直没有变化，那就是通过销售器材来盈利，同时，通过向顾客赊账这一有利可图的做法来赚钱。与此同时，信用卡业务飞速发展，顾客开始使用信用卡购买器材，而不再向店铺赊账，导致公司失去了一个重要的收入来源。向他们赊账购买器材的顾客又往往是信用高危人群，有些人根本不还钱。更有甚者，新开店铺的销售额不能达到预期，老店又由于没有得到合理的修缮而销售下滑。 直到1998年，公司持续亏损。 1999年，公司关闭了部分门店，并卖出了部分业务。即便如此，公司依然负债累累。 2000年8月，在新任命的CEO的带领下，公司根据美国《破产法》第十一章宣布破产。 因此不要以规模来衡量成功与否，销售额多的并不一定是好交易。你需要知道公司怎样发展，为什么这样发展。同时，你也要考虑，公司的这种发展方式有无可持续性。 查看一下现金状况，也许销售额在增长，现金状况却越来越差。退后一步看，公司的发展是在产生现金还是消耗现金？销售净利率是降低还是升高了？ 如果你的公司在盈利，现金状况也很好，那么你就有了许多有趣的选择。你可以拿一笔钱去开发新产品，并购其他公司，或向新市场扩张。也许你希望给你的产品加入一些特色元素，让它更有竞争力。你也可以降低产品价格，通过扩大需求来盈利。 发现别人没有注意到的商机，而且还是赢利型、成长型机遇，这也是一种商业智慧，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿就能从同行眼中的“不毛之地”中挖出金子。 1975年，西尔斯公司时任CEO罗巴克在西北大学凯洛格商学院的课堂上对我的学生说，在美国，零售业已成为一个成熟市场，不可能再有进一步的增长，这是为什么他开展多种经营，进军金融市场的原因。以此同时，山姆·沃尔顿在开设新的店铺，同时保证资产收益率维持在行业平均水平之上。 沃尔玛已经拉开了和西尔斯之间的差距， 1992年，两者的规模基本相同，而在2000年1月31日结束的这一财年中，沃尔玛的销售额达到1650亿美元，而西尔斯只有400亿美元。在扩张过程中，沃尔玛的净利率和周转率都有所提高，其出色的资产收益率为其全球扩张提供了资金。 赢利型的增长机会可能并不明显，特别是对于大企业来说，但是通过钻研、坚持和冒险精神，你和同事就可以发现它们。就拿福特公司来说，1999年1月，杰克·纳赛尔（时任福特汽车公司总裁兼首席执行官 ）在一次会议上告诉投资团和证券分析家们，福特正在评估几种业务的增长方案，并准备实施最能创造价值的方案，其中一个是给汽车车主提供一系列服务，纳赛尔构想让福特通过并购和开发相关业务实现这一方案。相关业务（Adjacency），是塞纳尔用来形容细分市场的一个词，这些细分市场与公司核心业务不同，但又与核心业务紧紧相连——就像耐克的核心业务是运动鞋，相关业务是运动服装。 福特公司发现，买车的人都需要贷款、给车上保险、定期保养以及更换零配件，等等。汽车金融业务、汽车保险业务、汽车保养业务和汽车零配件都是不同的细分市场，但它们都与汽车销售紧密相连。在一辆车的使用年限内，车主平均为其花费68000美元——几乎是车主购车费用的3.5倍，福特希望通过参与这些细分市场来增加股东价值——这就是福特与1999年并购科维克修理公司（欧洲汽车维修连锁企业 ），以及汽车保养公司（为所有车型提供延长服务保障的公司 ）的原因。 福特公司也打算发展电子商务，为公司注入新的活力。公司希望通过互联网，更快地与更多客户建立联系，同时，也可以更便捷地与供应商和零售商沟通，缩短配送时间。这样，不仅销售额上去了，顾客满意度也有很大提升。 街边小贩对顾客很是了解，仅是看一眼，他们就知道顾客是否喜欢他家的水果，以及顾客的喜好有没有改变。拥有商业智慧的CEO们也与顾客有着同样紧密的联系，同时坚信，一个公司只有满足了顾客的需求，才能成功。 尽管很多公司都用科学的调查方法，像是调查问卷和访问目标人群来了解客户需求，但是优秀的CEO并不仅仅依赖理论数据。他们知道，如果没有行动，就会错过市场中许多重要的变化和机遇。优秀的CEO会找机会去观察那些购买他们产品和服务的人，并与之交谈。山姆·沃尔顿就是其中之一，即使他拥有价值300亿美元的零售帝国，他也会定期去店面，亲自感受运营状况。 2000年，在鲍勃·纳得利出任家得宝CEO不久之后，就走遍了美国，视察了许多分店。他穿上家得宝著名的橙色围裙，和员工一起，接待客人。通过这种方法，他亲身感受到员工怎样与客户互动，以及顾客为什么会再来买东西。与顾客的亲密接触启发了他，使他想出一些新点子，比如，开发新的产品细分、改进工作流程等。 同样，杰克·纳赛尔也在世界各地与消费者亲密接触，以得到他们关于使用福特汽车和卡车的第一手资料。当他到其他国家旅行时，他特意到年轻人聚集的地方去，观察颜色和式样的流行趋势。 直接接触能够启迪灵感，这是其他市场研究方法做不到的。比如，有一次，纳赛尔在迈阿密遇到一群西班牙裔的年轻人，其中有一个开车的年轻人说他的车里没有任何多余的配件。然而，纳赛尔坐进他的车里时，发现其实车上有一整套全新的配件，拖车挂钩、专门的广角后视镜、橡皮垫以及驾驶灯，一件不少。车主根本没有注意到这些配件，因为它们已经“完全成了车的一部分”。 优秀的CEO都明白，只关注赚钱而忽视顾客是短视的做法，这就是为什么杰克·纳赛尔于2000年8月召回了福特探险者使用的650万个凡士通轮胎。他让三个工厂停止了原先的生产任务，用3个星期的时间更换轮胎。他明白，福特的利润暂时受损没关系，客户的安全是最重要的，毕竟，没有客户的信任，一切免谈。 在你们公司，你可能会将购买产品的人叫作“顾客”，但是，顾客可能不是最终使用产品的人——消费者，了解这两种人至关重要。当高露洁开发新产品时，它不但要了解消费者的需求和需要，还要兼顾众多流程——物流、折扣、订单安排、上架和销售，这些都是面向沃尔玛这样的客户的。 不要把你的客户想得太过复杂，你觉得客户购买的是什么？可能不仅仅是实体的产品，他们买的也许是可靠性、便利或是服务。对于许多商人和街边小贩来说，客户购买的还包括信任。 许多公司陷入困境的原因就是领导者与顾客失去了联系。以西尔斯为例来看看客户的重要性，在20世纪80年代末和90年代初，中产阶级女性都是从高档商店购买打折的名牌衣装，或者从衣服质量有保证但价格低廉的折扣店买衣服。西尔斯完全和这一潮流脱节，依旧从合作已久的老供应商那里进货，款式不新颖，价格也与折扣店没有竞争优势。无论是价格，还是款式，都不是顾客想要的。 亚瑟·马丁内斯于1992年加入了西尔斯的运营部，并于1995年成为CEO。他认识到，女性顾客根本不喜欢西尔斯所卖的衣服，所以，他扩大并重新装修了女装部门，后来，这一部门几乎贡献了2/3的运营收入（即从公司的正常运营中得到的利润，与出售资产、支付联邦税金及类似的收入和费用无关 ）。西尔斯开始着重宣传受欢迎的品牌，并通过“西尔斯温柔的一面”这一活动将这些变化广而告之。 西尔斯对顾客的关注得到了回报：销售额从1994年的290亿美元稳步上升到1995年的310亿美元，再到1996年的330亿美元；营运利润率也从销售额的4.9%增长到了5.4%，再到6.1% （在 90年 代后期，在塔吉特、沃尔玛及其他零售商的激烈竞争挤压下，西尔斯再次失去了立足点 ）。 当你无法再保持原来的价格和利润率时，问问你的顾客为什么。直接地观察他们，不要站在分销商或中间人的角度看待他们。 我们都知道顾客忠诚度的重要性，但忠诚度是在与顾客的每次接触中形成的。客户来买你的东西，只需要一个简单的理由，而你需要给他们提供他们真正需要的东西或服务。你可以从顾客那里非常明白地得知他们需要什么，这是常识。其实，如果你仔细观察商业常识在当今商界是多么的匮乏，你会大感惊讶的。 摘自《哈佛商业评论》 1997年刊，金伟灿、勒妮·莫博涅（著） 伦敦一位警察因某位女士违法掉头而开了一张罚单，当这位女士反驳说这里没有禁止掉头的标志时，警察指着一块歪曲的、已经无法辨认的东西说是这就是标志，该女士决定法庭上见。终于，听证会那天到来了，她等不及要说出自己的委屈，却被法官打断了，没等她说完就做出了判决，判决结果是站在她这边的。 该女士是何种感觉呢？正义得到伸张？胜利而归？对判决十分满意？ 都不是。她感到十分很沮丧，很不开心。“我是只为获得正义而来”，她说，“但是法官却不让我说话。” 换句话说，判决的结果使她满意，但是她不喜欢这个过程。 为了达到证实其理论的目的，经济学家假定人主要被为谋取自身利益的理性思考所驱动，实现资源利用的最大化，也就是说经济学家假定，人们只关心结果。这一假定应用于许多管理理论和实践中，比如，传统的经理们通常用这一假定控制与激励员工的行为——从激励机制到组织结构。但经理人们应该重新审视这一假定，因为我们从生活中的经验得知，这一假定并不完全正确。人们确实关心结果，但是就像上述的那位女士，人们也关心产生结果的过程。他们想要知道，他们有发言权——他们的观点受到重视，即使最终被拒绝。结果很重要，但是没有产生这一结果的过程重要。 时至今日，程序公正对经理人们来说变得无比重要。对于正在谋求从生产型经济转为知识型经济的公司来说，程度公正是强有力的管理手段，因为当今社会，价值的创造依靠的是新锐思想和革新。程序公正深刻地影响着态度与行为，对良好的业绩至关重要。它建立信任，释放新思想。有了程序公正，经理人们能够感染员工，获得员工的自愿合作，实现最苛刻、最困难的目标。如果没有程序公正，员工们即使想得到好的结果，也困难重重。 对于那些想要充分利用管理人员和员工的激情与创造性的公司来说，程序公正的研究的关键是：当程序公正原则当道时，员工会更信赖与顺从体制，无论他们个人从体制中获利还是失利。 程序公正是对基本的人性需求的回应。我们所有人，无论扮演什么角色，都希望作为一个人被尊重，而不是被看作“人员”或“人力资产”。我们希望他人尊重我们的才能，我们希望我们的观点得到认真考虑，还有，我们希望获知某些特殊决策背后的理论依据。人们对于公司的决策程序所传递的信号十分敏感，因为这一程序会显露出公司是不是信赖员工，听取员工的意见。 我们研究过各种各样的公司及其管理环境，我们总会要求人们说出程序公正的基础要素。无论我们问的是高层管理人员还是基层工作人员，他们的回答都呈现出三大相辅相成的原则：参与、解释和明确期望。 是指在制订与员工利益相关的决策时，向员工征求意见，允许他们反驳他人的意见和假定。参与原则传达了管理层对个人的尊重，以及他们的想法。鼓励提出反对意见令每个人的思维更敏锐，汇集了集体的智慧。这一原则使领导层能做出最佳决策，也能激发员工最大程度地投入到决策的完成中去。 是指每个政策相关人员都应理解，最终决策是怎样形成的，以及为什么。如果管理层能够解释清楚每个决策背后的考虑和想法，那么人们就会深信管理者郑重考虑了他们的意见，并做出了符合公司整体利益的公正决策。解释原则使员工相信管理层的意图，即使他们的意见被否决了。这样做也可以帮助提高员工的学习能力，形成一个强有力的回馈环。 指的是一旦做出某项决策，管理者应明确“游戏规则”。即使这些期望要求很高，但员工也应该明确知道，衡量他们业绩的标准是什么，以及如果失败，那么惩罚是什么。新的目标及其里程碑是什么？谁为什么负责？为了实现程序公正，新规则和新政策并不重要，重要的是让人们清晰地了解这些规则和政策。当人们明确地知道公司对他们的期待，那么投机钻营和任人唯亲的事例就会大大减少，员工就会集中精力于他们手头的工作。 请注意，程序公正并不是少数服从多数。程序公正的目的并不是促进和谐，或通过妥协和迁就每个人的意见、需求和利益来获取他们的支持。程序公正确实使每个想法都得到考虑，但这些想法中的精华——而不是多数人的意见，促成决策的制订。 程序公正也不是工厂车间的民主，实践程序公正并不意味着管理层丧失了他们在决策制订、政策和程序的建立方面享有的特权。程序公正追求的是最佳方案，无论它是一个人还是一群人提出来的。 从历史上来说，组织机构建立有关程序公正的政策的主要原因是员工的抱怨和闹事。但这时才拿出政策为时已晚，当员工因为程序公正被违反而愤怒，以致被迫组织抗议的时候，他们提出的要求往往大大超出合理范围，成为一种渴望，这种渴望被理论学家们称为“应报正义”（retibutivejustice，指对恶性的适当回应 ）。他们不仅要恢复程序公正，还要看到对之前违反程序公正的人施以惩罚，以示报复，以此补偿之前不公正程序对他们的不尊重。 当员工对领导层缺乏信任，他们会努力制定繁琐的、僵硬的、挤压行政权的政策。他们想要保证管理层再也没有权力做出不公正的决定，义愤之下，他们甚至试图反抗之前以不公正的方式施加的决策，即使决策本身是很好的——即使决策对公司的竞争力至关重要，或者对员工自身也很有利。这就是程序不公正可能引发的情绪上的反作用力。 那些厌恶程序公正，以及认为程序公正是对他们管理自由的限制的经理人必须明白，违背程序公正的原则会在最大程度上损害公司业绩——“应报正义”的代价是巨大的。 程序公正听起来像是个软性的问题，但是对于寻求公司调整以适应知识经济的领导人来说，了解程序公正的价值至关重要。不像土地、劳力以及资本等传统生产要素，知识是锁在人脑中的资源。创造及共享知识都是不可触摸的活动，既无法监督，也无法强迫人们付出。只有在人们自愿配合的情况下，它们才会生效。如诺贝尔奖得主、经济学家弗里德里希·哈耶克（Friedrich Hayek）所言，“事实上，每个个体都有其独特的信息”，只有在“他积极配合”的情况下才可以加以利用。获得这种“积极配合”可能是未来几十年管理工作的关键问题之一。 如果程序公正如此简单而又有效，那么为什么只有少数公司在践行这一原则？大多数人都自认是公正的，管理者也是如此。但是如果你问他们，如何才算是一位公正的管理者，他们会说给予员工应得的权利和地位、他们需要的资源或他们赢得的奖励，换句话说，他们误解了程序公正与结果公正。然而，关注程序公正的少数管理者却只在乎三大原则之一，即“参与”原则，并止步于此。 但是，程序公正如此少见的原因，除了缺乏了解之外，还有两个更基本的因素。第一个就是权力，有些经理人依然坚信，知识就是力量，所以他们保有力量的方式就是不透露自己所知的信息，他们秘而不宣的策略就是故意让成功和失败的规则模糊不清，从而保留自己的管理自由。还有些经理人故意与员工保持距离，以邮件和表格的方式传达信息，避免与员工面对面的直接交流，避免自己的意见和权威受到挑战。这样的管理方法反映出一种深深地铭刻在骨子里的行为模式，而且经理人们很少能意识到他们行使权力的方式，对他们来说，程序公平是一种威胁。 第二个原因也是很难察觉的，因为它存身于一种被我们从小到大都浅薄地误读的经济学假定中，即人们只关心那些对他们最有利的事物。但是，有充分的证据证明，当程序被认为是公平的时候，大多数人都能接受那些并不完全有利于他们的结果。人们发现，工作中妥协和牺牲都是必要的，他们能够接受短时间的个人牺牲，以求得公司的长期利益的发展。这种接受是有条件的，取决于程序是否公正。 程序公平已达到了人类心理学的层面，在传统管理实践中未曾得到充分的探讨和研究。然而，每家公司都可以通过程序公平来建立信任，以此开发员工自愿合作的潜力。 摘自《首席学习官》 2003年10月刊，史蒂芬·R．柯维（著） 在我们从传统的产业经济转型为知识经济的过程中，我们面临着许多巨大的、始料未及的挑战。如今的知识员工与传统的工人不同，传统的工人的职责清晰明确，而现在的知识员工很多时候都在“黑暗”中摸索着工作。 在流水线上工作的工人根本不需要对他的工作精确定位，而知识员工就不同，一个知识员工有许多职责，从管理咨询师到客户服务专员，不一而足。面对不明晰且不断变换的工作重心，相互矛盾的需求以及不断地受到打扰的状况，他们发现自己很难“聚焦”。 无法聚焦会引发很严重的问题。如果我们投入最大的、最优秀的人才对公司和组织的关键目标不明确，那就不要奇怪如此多的公司和组织在通向成功的路上跌跌撞撞。 对公司和对个人来说都是一样，一个最重要的有关效率的原则就是“以终为始”。要确保员工明白公司的目标，领导者应该做以下五件事情。 1．决定最重要目标是什么。 2．将这些目标清晰地传达给员工。 3．认可并奖励为目标做实事的人。 4．定期强调最重要目标。 5．确保员工明白，为了实现目标，他们个人应该做什么。 哈里斯互动和富兰克林柯维公司的一项联合调查询问了来自十个行业的超过11,000名员工，他们供职的公司有没有执行上述五件事情，令人警醒的是， 50%以上的员工的回答是否。 这项调查发现，只有52%的员工认为他们供职的公司曾经关于最重要的目标做出决策，十个人中只有四个人表示这些目标被清晰地传达给他们，并被不断地强调。显然，员工是不可能执行一个他们既不知道也不理解的目标的。 同样令人警醒的是，明白为了实现组织目标，自己应该做什么的员工的数量之低——仅仅49%。 想象一下，一个足球队只有一半的队员知道球在哪里，明白他们为了夺取控球权，自己应该扮演什么角色——这大致就是当今的公司的典型特征。 为什么这些数字如此惊人？一半员工不明白他们所在组织的最重要的目标，这是为什么？原因大致有如下几个。 领导者自身也不清楚哪个目标更重要，很多领导人分不清真正重要的目标和短期来看比较重要的目标，而且，决定最重要的目标需要审慎的思考。 即使领导者设定了最重要的目标，需要执行它们的员工也是最后知道的，如果他们最终能够得知的话。领导变革之父约翰·科特指出，大多数领导者都无法充分传达他们的洞察力。关键目标必须一遍又一遍地传达，不停地强调，而且要用显而易见的方式不断地追踪进度。 最后，当三个人中只有一个人感到，他/她因为努力帮助组织实现目标而受到了嘉奖和认同，那么目标实现的前景之暗淡，就不言自明了。当三个人中只有一个人认为自己对公司的贡献受到了瞩目时，公司的经济损失和精神损失简直不可估量。 众所周知，久经考验的成功领导者只关注少数几个核心重点问题，“一个说出'我有十个要优先考虑的事情’的领导者简直不知所云，”我的朋友，资深企业顾问拉姆·查兰说，“他自己都不知道最重要的事务是什么。你只能有少数几个非常清晰的目标和优先考虑的事情，这些事务影响公司的整体表现。” 说到这里，最基本的问题是执行力。员工必须清晰且精准地聚焦于组织最关键的优先事件——他们必须铭记企业的目标，否则，就不要谈执行。 专访戴尔公司董事长迈克尔·戴尔和首席执行官凯文·罗林斯 摘自《哈佛商业评论》 2005年3月刊 1984年，迈克尔·戴尔创立了以自己名字命名的计算机公司，目前担任该公司的董事长。凯文·罗林斯曾经是贝恩公司的咨询顾问，他从1993年开始与戴尔合作，并于1996年加入戴尔公司，如今担任首席执行官。 戴尔的DNA为何与业内其他公司如此不同？ 戴尔： 20多年前我以1000美金的启动资金创立戴尔，相反，康柏电脑公司比我们早两年成立于得克萨斯州，有一亿美金的资本，这是天壤之别。通过优胜劣汰的原则，戴尔寻找行业发展道路上的突破口，使自己迅速发展起来。我们当初之所以成为轻资产公司，并不是因为它是一个明智的战略，而是因为那时我们别无选择。 罗林斯： 我们公司文化的形成要归于历史原因。到20世纪90年代中期，我们有了充足的现金，不必再为资金窘迫而困扰。我们找到了更好的经营方法，但是我们必须向客户、员工和投资者清楚地说明我们公司的商业模式及战略原则。 因此，我们定义了一整套管理原则以及评估标准，详细到N个层面。在戴尔，曾经不得已采取的策略如今变成了公司的优势。尽管本来就没有太多资产，但我们还是决定进一步减少它。我们明白：低劣的质量只会让我们消耗更多，从接受订单到送货的周期太长也会增加成本，此外，零库存最好。在我们行业中，零件的折旧曲线十分陡直——就像鱼和蔬菜一样——当你买下后，它们立刻就不值钱了。戴尔的每一位员工都理解这些道理。我们开始严格测量DSI指标（存货周转天数 ），让每一位与开发、采购或制造相关的员工都铭记在心。 戴尔： 在我们的行业，由于面临形形色色的变化，你不可能预测销量。然而，在实行零库存策略后，我们创造了一个拉动型而非推动型的系统，再也不需要依靠水晶球预测未来。 你们如何把戴尔的DNA根植于整个公司？ 罗林斯： 我们通过一次又一次的演讲，解释什么是优秀的绩效，什么是糟糕的绩效，让员工印象深刻。他们每天都能看到库存数据，库存降低时他们得到奖励，库存增加时他们受到惩罚。 戴尔： 顺便说一句，奖励与惩罚的决定不由我们来做，它源于员工自己的判断，当没有库存时，员工会发现他们的业务要好很多。 罗林斯： 我们灌输的另一个观念是，在提高利润和加快增长的同时控制运营开销。这听起来似乎是非常基本的道理，但大部分公司无法同时兼顾这两点。很多公司乐于谈论“投资未来”这个话题，而我们认为未来就是今天，未来就是今晚。良好的执行力要求有一种紧迫感，投资未来的想法，可能会成为一个陷阱。 戴尔： 当然，我们有时必须投资一些几年后才能收回成本的项目，但凯文强调的是，我们无法容忍不能赚钱的业务。我们过去常常听到各种借口，解释某项业务为何无法赢利，可对我们而言，这些理由就像没交作业的学生对老师说“我的家庭作业被狗吃掉了”一样不可信，我们不会接受这样的解释。股东付给我们薪水，不是让我们在这里袖手旁观或坐等赔钱。 你们是用威胁和恐吓来管理，还是用实话实说来管理？ 戴尔： 在戴尔，作为一名领导者，最糟糕的事情莫过于否认事实——想让别人相信问题不存在或是玩哑谜。遇到问题时，经理应该站出来说：“嗨，事情不对劲，我们发现问题出在这里， 这是我们打算采取的措施。”或者甚至说： “嗨，我需要帮助，你能帮我吗？” 这样的经理不会有任何问题，文过饰非、粉饰太平的经理才会有大麻烦。 公司内部还有一批人，他们拥有公司各方面无比精确和详细的信息，这样的透明度使问题无处可藏。 罗林斯： 和很多公司一样，我们的组织结构是由销售区域和产品类别交叉构成的矩阵式结构，然后再把这些部门分解成非常精细的产品和销售子部门。与其他同等规模的公司相比，戴尔有更多经理担负盈亏责任，业务单位的规模也更小。这不仅可以增加对客户的责任感，还有助于培养总经理，让他们随着能力的发展，逐渐从小业务转向大业务。我们的矩阵组织结构还有第三层——业务委员会。例如，我们在各个国家都有小额业务销售部以及产品开发人员，这些开发人员非常了解小型客户需要购买的产品。此外，我们还有一个全球性的小额业务委员会，它由所有负责小额业务的总经理和产品经理组成，委员会的每位成员都可以了解到其他人的损益情况，这样可以进行互相检查比较。 戴尔： 我们在全球范围内采用统一的绩效评估标准，这使我们能找出各个领域的最佳实践，比如创造销售机会、增加利润空间、抓住新客户等。如果某个委员会发现日本区采用了很好的战略，卖出了更多服务器，那它就要去了解日本区是如何做到这一点，然后向其他国家推广日本区的经验。信息是我们最重要的管理工具，当销售人员给客户打电话时，他们当即就能知道这笔业务的利润空间。这类财务数据要实时更新，一旦出现问题，员工很快就能知道。如果业务部的员工发现，到上午10点钟他们还没接到足够多的客户订购电话，他们就明白必须要下点功夫：10点15分在网络上搞一次促销活动，或者调整一下价格，或者发布广告，而不能坐等到季末再去解决问题。 罗林斯： 而且他们无需打电话征求我们同意。如果他们现在什么都没做，他们就不能等到季度末，然后对我们说：“我觉得在本季度中期，我们就应该采取一些行动，那时就知道事情有点不对劲。” 戴尔的运营依赖大量信息，而分析信息需要技巧，戴尔是否有自己的一套决策模式？ 罗林斯： 有的，但目前它还不是很系统。其中第一条规则就是：快速决策，即使你的数据还不完整。当然，你应该尽可能找到最好的数据，因为没有数据就决策是一种罪过。但是，过度分析数据而导致决策延误也不是好事。 戴尔： 我们的组织结构层次不多，多余的管理层、层层审批和冗长的会议只会延误时机。我们的组织结构是扁平化的，信息可以自由迅速地流通。 罗林斯： 我们热衷于行动，也热衷于信息。 戴尔： 在戴尔的任何一次会议上，不管哪个部门，都会提供很多数据。这就是我们的管理方式，我们的数据与文字之比非常高。 随着公司的成长你们已经调整了商业模式，你们为何觉得有必要调整公司的文化？ 罗林斯： 在2000年，我们行业经历了一次低潮，而公司的业绩增长也停滞了好几年。员工开始思索：“一切都结束了吗？为什么我还在这里？我的专业技能得到发展了吗？”我们通过名为“告诉戴尔”的员工调查活动，了解到员工有这些疑虑。它让我们意识到我们处于某种危机之中，必须解决这些文化上的落差，否则我们将无法继续成长。过去，在戴尔工作就是为了钱，是为了成为“戴尔的有钱人”，而不是为一家最棒的公司工作。“告诉戴尔”调查显示，如果有其他类似的工作机会，我们50％的员工都会离开公司，这个数字很可怕。我们有一大群员工，他们通过股票期权致富，把自己看成“义工”——意味着只要他们想离开，就会立刻离职。 戴尔： 和“我能为公司做什么”的想法相反，这种心态是“公司能为我做什么”。这样的心态部分归咎于泡沫经济，那时人人都心比天高，发财轻而易举。之后市场崩溃了，戴尔的遭遇没有业内其他公司那么严重，这反而让公司的员工抱有更高的期望。我们在困难时刻干得不错，结果使得员工认为他们可以随时走人。 罗林斯： 那时的企业文化变成股价文化，戴尔的每一个人，连车间工人都跟着股价走。如果你的员工抱有“给我高薪，我就留下，否则我就走人”的想法，就不可能指望他们塑造一家伟大的公司。我们必须重新激发企业精神，而且不能依靠股票，因为那时股价已经崩溃了。 戴尔： 我们知道，如果不改变文化，就不可能实现600亿美元的营业收入，但文化的改变并不是一蹴而就的。首先，我们进行“告诉戴尔”的员工调查，借此评估我们在员工管理方面做得如何。这项调查是自愿参加的，有92％的员工参与其中。根据“告诉戴尔”的调查结果，凯文提出塑造“成功文化”的主张，这已经变成了戴尔的首要运营目标。 罗林斯： 我们问道：“在戴尔，我们提供什么样的社会契约？”这一问题引导我们明确了戴尔精神：关注客户，开放和直接的沟通，做良好的世界公民，乐在取胜。这些都是我们传统文化的元素，只是以前没有清楚地表述出来。 戴尔： 我们在亚洲和欧洲招聘的新员工如何理解我们想做的事情？重点就在于向他们清楚地阐述戴尔精神，它已经成为激励我们团队的巨大动力。 你们已经攀上行业的顶峰，财务业绩也很不错，是什么让你们两位数据导向型经理人意识到危机？ 戴尔： 数据导向型的答案是：仔细计算各种危机因素。 罗林斯： 我们试图计算如果想让收入翻倍需要招聘多少人，如果50％的员工离开公司需要招聘多少新人，但我们根本做不到。 戴尔： 和员工交谈时，我们能感觉到他们渴望更多的职业发展。在公司历史的前18年里，我们一直有着具体的、可衡量的财务目标，但我们没有像强调财务目标那样重视员工的发展。调查结果告诉我们，必须更重视培养经理人，这也是公司成长的必然需求，于是我们推出了名为“领导力规则”的培训项目。 罗林斯： 迈克尔和我各自参加了一次360度反馈评估，管理团队说，我有时表现得无所不知，给人以傲慢或冷漠的印象。 戴尔： 他们说我对员工的正面鼓励不足，那可能是因为我自己从不要求太多的个人肯定的原因，我得到的已经超过我需要的。当我得到正面反馈时，我实际上还会有所怀疑。 罗林斯： 这是我们俩的盲点，我们自身从不需要外界的认可，而且我们的管理团队也不需要外界的肯定，因为我们从来也不给他们肯定。我们的想法是：“如果你需要某人对你说你很不错，那你很可能不适合戴尔，因为你不够坚强。” 戴尔： 我从360度评估中认识到，我必须加强和员工的联系，意识到他们是需要沟通和认可的人，而不是只会工作的某种抽象物体。我一直沉醉于处理业务，没有意识到团队需要更多的关心。我花了好一段时间才认识到，这种关心对于建立员工忠诚度的重要性。 罗林斯： 我们以前没有做到这一点，这真是个错误，因为显然人人都需要正面鼓励，即使我们团队中有些人假装不需要。 戴尔： 2001年我们跨出重要一步，把塑造“成功文化”作为公司四大战略目标之一。在过去十年，我们每年都采用相同的标准制订三个主要目标，并在全球各地付诸实施。这可以帮助整个企业关注我们想要完成的目标，这些目标通常涉及客户体验、产品领导地位和全球化这几个方面，我们根据这些战略目标的完成情况、增长率和利润率来计算绩效奖金。 我们屡屡成功是因为我们在正确的时间做正确的事情，并让整个公司在全球范围内保持步调一致，所以，把“成功文化”列入战略目标是公司的一件大事。当然，在开始的一两年里也有不少人对此表示怀疑。 罗林斯： 刚开始员工并不相信我们会认真对待领导力发展，因为我们还没有具体措施，于是我们开始推出一套管理工具，并告诉经理们，如果他们没有达到“告诉戴尔”调查中的各项指标，他们的薪水会受到影响。 我们把“告诉戴尔”的调查结果和管理团队分享，同样，我们也要求所有经理人必须和他们的下属分享。我们说：“如果迈克尔和我能够改进，那么每个人都能改进。”“告诉戴尔”已经成为对所有管理人员——包括我们——的公民投票，我们必须和董事会分享评估结果，现在我们每个人背后都有人监督。 你们的领导力发展计划进行得如何？ 罗林斯： 这项计划的架构和通用电气的类似。他们在C会议项目中设有三个层次，我们目前只有一层，但明年可能会再增加一层。我们希望它成为一种渐进的程序，用来追踪那些高潜力员工在戴尔的职业生涯。 培训课程由公司内部的高级主管讲授，使用自己的材料和设备。与通用电气把员工带到某个地点集中培训的做法不同，我们是自己到各地去培训员工。迈克尔或我每季度和戴尔全球排名前l0％的经理会面，并给他们做简短的培训。我们还有一门为时十天的领导力强化培训课程，员工们都说这是他们参加过的最棒的课程。 此计划极大地帮助我们挽留住了高素质员工，我们和其他高级主管付出了时间和精力，而员工热烈的回应令人惊讶。通过参加这些培训，我们的未来领导者获益匪浅，不过最重要的是，他们知道我们重视他们，把他们看作下一代接班人。 戴尔： 凯文和我每人花整整三天时间给员工上课，我们评估所有这些人的个人发展计划、薪酬以及职业规划。我们认为他们是整个公司的宝贵人才，现在他们属于公司首席执行官而不是他们的直接主管。 罗林斯： 如今在戴尔，发展员工已成为总经理工作的一部分。我们在考核高级经理，以及决定其薪资水平时都要考虑这个因素。如果我们实施的计划缺乏评估标准，就没人会认真对待它。 五年内戴尔能否成为人们曾经工作过的最伟大的公司？其他公司会来挖人吗？ 罗林斯： 其他公司早就来挖人了，他们认为，招一位戴尔的经理就能复制我们在经营和财务上的成功，事实上并没这么容易。如果聘请一名接受过戴尔训练的总经理，你将得到一位聪明、坚忍、能够担负盈亏责任的经理人，但是一位经理单打独斗无法创造戴尔。这也是迈克尔和我并不把功劳归于自己的原因，戴尔的成功依赖的是团队中很多人的力量。 倘若没有在戴尔获得的管理工具，戴尔培养出来的总经理也无法获得成功。如果到了另一家公司，他会问自己：“我的方向在哪里？其他的人才在哪里？” 到另一家公司你得从头开始，报酬也不确定，而在戴尔，我们强调成功，还能得到可预期的回报，显然前者要比后者艰难得多，我想这也是为什么我们这里无人离开的原因。 摘自《哈佛商业评论》 2003年12月刊，弗雷德里克·赖希黑尔德（著） 所有CEO都知道忠诚的力量，他们通过建立顾客及员工的高度忠诚，将公司转变为行业翘楚。现在领航投资（Vanguard）、福来鸡（Chick-fil-A）、州立农业保险公司（State Farm）以及其他卓越公司的高管们齐聚一堂，在为期一天的论坛上交流与探讨如何增强顾客及员工忠诚度。其中，企业租车公司（Enterprise Rent-A-Car）的首席执行官安迪·泰勒（Andy Taylor）所讲的内容格外吸引人。 泰勒和他的高管团队找到一种测量和管理顾客忠诚度的方法，没有传统的客户调查那么复杂。公司每个月问顾客两个简单的问题：一个是租车体验如何，另一个是下次你是否还愿意从该公司租车。因为程序很简单，所以统计起来很快，数天内就公布了美国5000家营业网点的排名记录，将实时结果反馈给网点，并给予他们向成功网点学习的机会。 这项调查有一个特点，令其格外与众不同：在给网点排名时，公司只计算给此次租车体验打了最高分的顾客的数量。像这样只关注那些最热情的少数消费者的做法，让参加论坛的CEO们很吃惊。大家都抱着疑问：那剩下的顾客、那些继续从该公司租车的但不是100%满意的顾客怎么办？这些顾客对公司的业务来说也是必不可少的。难道用更精妙的方式追踪不满意或感觉一般的顾客的反应不是更好吗？“不”，泰勒说。正是通过仅仅关注那些最热情的顾客，公司才能聚焦于其利润增长的核心驱动力：这些顾客不仅再次租车，而且还将公司介绍给他们的朋友。 企业租车公司的方式也令我感到吃惊。大多数顾客满意度调查都不太有用，它们耗时太长又复杂，只有很低的回复率，含意也模糊不清，一线经理们很难根据这些数字采取相应的行动。另外，大多数的高管、董事会成员和投资者都不看重这些，所以很少有人怀疑它们的真实性，或者去核查一番，这就是客户调查结果与公司的利润或是增长关联不紧密的原因。 但是企业租车公司的做法——及其通过简单的工具来推动盈利性增长的能力，让我觉得这家公司引领着一种潮流。在衡量顾客忠诚度的时候，只询问少数几个问题，然后只关注那些最热情的顾客，这一方法在其他行业——包括那些比汽车租赁更为复杂的行业，也行得通吗？这少数几个问题可以压缩为一个问题吗？如果是这样，这个问题应该是什么呢？ 这个问题我用了两年时间才找到答案。我做了广泛的调查，将顾客满意度调查与顾客的实际行动——购买模式与推荐意愿，以及公司发展联系起来，结果是清晰而又反直觉的。事实上，一个问题即可反应出公司的发展状况，但是，此问题不是关于顾客的满意度或者忠诚度，至少不是这些字眼。这个问题是，顾客是否愿意把某项产品或是服务推荐给其他人。在我所研究的大多数行业中，顾客向朋友或是同事推荐的热情程度——这也许就是顾客忠诚度最有力的表现，与公司的发展速度直接相关。 当然，顾客忠诚度之外的因素，譬如经济因素、产业扩展或创新，等等，在公司发展中也起到了重要的作用。我并不想夸大我的研究成果：尽管该“愿意推荐”的问题通常最有效地证实了忠诚度和增长预测，但并不是在每项产业中都能成立。那些热衷推荐的狂热顾客确实是推动公司发展的重要因素之一，虽然有时它并不能保证业务增长，但一般来说，利益的增长都离不开它。 另外，这些发现也给顾客调查提供了另一种新的方法，一个既简单又直接指向公司利润的问题，能够打破传统的顾客满意度调查的“暗箱”，使公司将调查结果直接用于实践，并令员工专注于刺激利润增长的任务上。 在我阐述我从多个产业得出的研究成果之前，让我们先来看一下忠诚的定义和一些公司在探寻顾客忠诚度时会犯的错误。首先是定义，忠诚是“某人（一个客户、员工、朋友 ）为了巩固某个关系而做出投资或个人牺牲的意愿”。对于顾客来说，忠诚就是一直关注那些长期以来服务周到、提供高品质产品的供应商，即使供应商在某个特定交易中并没有价格优势。 所以，顾客忠诚并不仅仅是回头客那么简单。其实，一再从同一家公司购买产品的人可能并不是忠诚的顾客，而是因为惰性、无所谓或者没有其他选择（例如，某个人可能会经常乘坐同一航空公司的飞机前往某地，仅仅是因为这家公司在这条航线上航班最多 ）。相反，忠诚客户也有可能因为不再需要某项产品或是服务，而停止再次购买（一个人可能不再购买新车，因为他老了，开车也少了 ）。 真正的客户忠诚显然影响公司的盈利，虽然回头客并不总是带来效益，但他们重复购买某项产品或是服务通常降低了公司赢取顾客的成本。顾客忠诚会带来一流的企业效益，如果公司承纳顾客的水桶有漏洞，那么公司利润就难以增长。忠诚度的培养可以帮助抑制此类外流，也可以提高水桶的水位：真正忠诚的顾客会随着收入的增长，越买越多，他们会乐意将钱包里的钱投给感觉不错的公司。 忠诚的顾客会向朋友、家人和同事介绍某家公司。事实上，这种推荐就是忠诚的一个重要表现，因为当客户做出推荐时，他也做出了一种牺牲。当顾客将某物推荐给别人，不仅仅表明他从这件产品中获得了极好的经济价值，同时也把自己的名誉搭了进去，只有真正忠诚的客户才会以名誉为担保做出推荐（请注意，在这里，忠诚度与重复购买无关 。当客户收入增加，他的购买力也会增加，例如，顾客几年前买的本田随着他地位的上升已经不再适用，但是，如果他对本田忠诚，他热忱地会向自己的侄子推荐本田，作为他 人生中的第一辆车 ）。 忠诚顾客会带来新的顾客，还不会向公司收取推荐和宣传费用，这对于在成熟的产业中运营的公司尤其有益。因为在成熟的市场中，通过广告和其他促销方式吸引新顾客的巨大营销成本让获益变得很困难。事实上，获益的唯一途径就是公司是否能够让忠诚顾客成为自己的市场推广部门。 由于顾客忠诚度对于利润增长是如此重要，调查和管理就更不容忽视。不幸的是，现有的方法并不是很有效。因为它们十分复杂，对一线经理来说不实用，而且，它们并不能完全反映事实。 用常规的顾客满意度调查法来测量忠诚度更不可靠，我们的研究显示满意度与实际顾客行为及公司利润增长之间缺乏持续可见的联系。 找到测量顾客忠诚度和满意度的正确方法是非常重要的。直到存在有效的测量体系来促使公司测量忠诚度及其带来的业绩之时，他们才会意识到忠诚度的功效，这正如他们现在为利润和质量控制所做的那样。 测量顾客忠诚度的有效方法是什么呢？为了找到答案，我做了一件顾客调查问卷做不到的事：将顾客的实际行动（再次购买和推荐 ）与调查结果相匹配。我寻求了一家收集和分析实时顾客反馈的软件公司（Satmetrix）的帮助，贝恩公司的团队也为这一项目提供了帮助。 这些数据让我们知道问卷中的哪个问题与重复购买或推荐有强烈的相关性。我们希望为每个行业至少找到一个能够有效预测此行动的问题，这样就可以驱动公司成长。我们的发现比想象中更具参考性，有一个问题适用于大多数行业——“你把X公司推荐给朋友或是同事的可能性有多大？”在所研究的14个案例中， 11个案例都显示该问题排名第一或者第二。在另外三个案例中，有两个案例都显示，“愿意推荐”与前两名的分数是如此接近。 这些发现让我震惊。我之前个人猜测，这个问题会是（可能反映了我近几年所关注的员工忠诚度的调查 ）:“某公司的各方面都配得上你对它的忠诚，你对这一点有多认可？”很显然，相较于忠诚的抽象定义，顾客对忠诚的最终行动——推荐给朋友更为感兴趣。“某公司界定了业界的优秀标准，你对这一点有多认可？”“你对于某公司整体表现的满意程度。”上面这两个问题尽管在某些产业中表现出与利润的相关性，但这一问题无法有力地预测增长。 因此我与同事得出结论，这个终极问题就是：“你向同事或是朋友推荐某公司的可能性是多大？”现在我们需要开发一个标准来对这些反馈进行计分。这看起来有点琐碎，但是统计数据告诉我们，这其实非常重要。 将顾客忠诚度作为一项经理们努力达成的战略性目标，这需要一套简单又明确的衡量标准。一套恰当的衡量标准可以有效地将顾客分为不同的群体，这些群体受到的关注和回应也不同。当顾客评分时，其反映必须是直观的，员工和合伙人应该对结果负责并采取行动。这个标准应该十分简单，以至于连外行人（投资者、监管机构和记者 ）都可以轻易理解其基本信息，无需说明手册或数据摘要的帮助。 所以，我们制定了一项标准， 10分代表“极有可能”, 5分是中立， 0分是“没有可能”。当我们用这项标准与顾客的推荐意愿和重复购买相匹配时，我们就发现3个逻辑组：第一组是给出9或10分的顾客，重复购买最多，推荐意愿最高，称之为“推荐者”；第二组是给7或是8分的顾客，他们“基本满意”，称之为“被动者”；第三组，“贬低者”，通常给0分到6分。 我们只将最热情的顾客看作“推荐者”，这样就可以避免影响传统的顾客满意度调查的梯度膨胀，在后者中，从中立值往北偏一点也被认为是“满意”（这就是企业租车公司在关注忠实客 户时所要避免的危险 ）。客户被分成了三类——推荐者、被动者和贬低者，提供了最简单、最直观的顾客行动预测；同时，它对一线经理人更有意义：经理们可以努力增加“推荐者”的数量，减少“贬低者”的数量，这一方法比传统的满意度指数更具体，更具行动性。 互联网服务供应商美国在线（AOL）, MSN和EarthLink之间的竞争证实了我们的发现。这些年来，市场领军者美国在线非常注重获取新客户。通过努力，其新客户的数量很大程度上补偿了客户的流失，但是公司没有注重将这些新顾客发展成为忠实的推荐者。他们的客户服务没有跟上，糟糕到客户甚至找不到一个电话号码能联系上公司的业务代表，以回答问题或解决问题。 尽管美国在线的顾客曾一度达到了3千5百万，但公司将推荐者和贬低者混在一起，使事情恶化，最终扼杀了公司的扩张。被“免费试用”吸引过来的新顾客的数量跟不上顾客流失的速度，让美国在线的水桶始终有漏洞。到2003年，每月流失的顾客数量已经超过每月20万人。 我们研究的主要成果之一就是公司可以让顾客调查简单化。最基本的问卷——包含恰当的问题，使公司可以更加简单地追踪实时数据。传统的满意度问卷调查产生了复杂的信息，需要数月才能到达一线管理者手中，那时，这些信息已经过时了。想想这种经理有多么悲惨：他们想要基于复杂的加权算法，帮助员工分析出自匿名顾客的反馈信息，而这些信息是早在该员工入职之前采集的。对比一下，经理拿出的数据是上周，或者昨天采集的，显示了该网点的顾客中是“推荐者”、“被动者”和“贬低者”的数量。随后，经理发出的指令也十分简单：“要想增长，我们要提升推荐者的数量，减少贬低者的数量。”该目标是清晰的、实际的和充满激励性的。简单地说，顾客反馈并不是一项市场调查，而是一种运营管理工具。 如果收集和运用顾客反馈是这样得简单，那么为什么公司不都这么做呢？我并不想冷嘲热讽，但是也许负责目前顾客调查的诸多研究公司明白，仅靠这少许的资讯很难有利润空间。设计十几个适当的问题，以繁复的电子仪器量化数据，随后提供一份复杂的顾客忠诚度指数，这样，调查公司才能盈利。 为了保证这一数据实用、可靠、具有可操作性——也就是说，能够真正确定推荐者在顾客中所占的比例，并使经理人能据此有所行动，这一数据的获取和结果必须被一家企业所有的部门所认可和接受。同时，公司所有的员工都要明白，他们要为哪一种顾客服务。获取数据的整个过程应该是CFO所监控和掌管，或者总经理，而不是市场部的人员。这一数据实在太重要，以至于不能分配给任何一个部门。通往可持续的、盈利性的增长的道路从增加推荐者、减少贬低者开始，而且要将推荐者的数量明白地告知全公司。这个数量就是要保持增长必须的数字，就是这么简单，就是这么深刻 摘自《哈佛商业评论》 2003年1月刊， J．斯特林·利文斯顿著。 在乔治·萧伯纳的《皮格马利翁》一剧中，伊丽莎·杜里托（即卖花女 ）说道： 事实是，除了那些不费吹灰之力就能模仿的行为，淑女和卖花女之间的区别，不是她的言谈举止，而是她如何被他人看待。对于西金斯教授来说，我只是个卖花女，因为他待我就像待一个普通的卖花女，一直都是。但是我知道，在你面前我可以成为淑女，因为你把我当成淑女，一直都是。 有的管理者把下属看成“淑女”，激发他们发挥更大的潜能，但是大多数管理者都像西金斯教授一样，只把下属看成“卖花女”，结果导致他们的工作表现平平，没有实现能力最大化。管理者对下属能力的期望不同，会影响下属的工作能力。如果上司的期望值高，那么下属的工作效率就可能会提升；如果他们的期望值低，下属的工作效率也有可能随之降低。好像存在某种神奇力量，会让下属的表现跟着管理者的期望走。 对个体寄予不同的期望，会对他的表现产生不同的影响。这种现象早已被医生及行为科学家所认同，现在老师们也意识到这一点。不过，在管理界，管理者的期望不仅影响个人，还影响团队，这一点还未被普遍理解和接受。过去十年间，我收集了很多产业的热门事件，通过大量案例研究记录这种现象，这些案例和其他科研证据反映了如下问题。 ● 管理者对下属的期望、对待他们的方式和态度能够影响下属的绩效表现和职业发展。 ● 高层管理者的一个特征就是给下属设定一个偏高的、通过潜能发掘能实现的期望目标。 ● 平庸的管理者因没有能力设置合理的期望值，导致下属的工作效率降低。 ● 下属通常只按上司的期望去做事。 阿尔弗雷德·奥布兰德尔（Alfred Oberlander）是大都会寿险公司（Metropolitan Life Insurance Company）罗克威地区办事处的经理。 1961年他进行了一项组织实验，在实验中全面记录管理者的期望是如何影响员工的生产效率的。他发现，优秀的保险代理机构要比一般或较差的代理机构增长得快，而且，不管新人的销售实力如何，他们在优秀代理机构中的工作业绩总是比在一般或较差的代理机构的业绩好。因此他决定，把表现优秀的代理人归入同一团队中以激励他们工作，增进绩效，还把新团队放在一个充满竞争的环境里。 于是，奥布兰德尔安排手下最优秀的6名代理人和同样最优秀的副经理一起工作，又安排表现中等的代理人与表现中等的副经理一起工作，而余下的绩效较差的人则与能力最差的副经理一起工作，然后他要求优秀组的成员完成整个代理机构上一年度保险业务量的三分之二。他是这样描述结果的： “刚完成人事调动，就有人把这个优选小组称为'超级员工组’，因为他们作为一个整体，相当出色，表现出高度的团队精神。在最初的12周，他们工作产出远远超过了我们设定的最大期望。这就证明，通过排除绩效较差的人，规避他们造成的问题，剩下的能力强的人能够得到更大的激励，超越自我，发掘出前所未有的工作潜能。 “结果让人惊喜，整个代理机构的绩效提高了40%，并且一直保持在这一水平。 “1962年初，由于业务扩展，我们又任命了一位副经理并让他管理一部分员工，使用老方法，即根据员工的工作能力来调配。 “我们根据工作能力来任命副经理，最有能力的副经理配最优秀的员工，强强联合，我们的整体绩效又提高了25～30%。这一年我们都使用这样的人员分配模式。 “到了1963年，通过分析，我们发现许多员工有能力完成50万美元的销售额或更多，那些曾被认为没有任何机会达到50万美元业绩指标的人，现在都表现出这种潜力，只有一个人例外。” 虽然“超级员工”的工作效率步步高升，应该指出的是，最差小组中的员工，也就是那些“被认为没有潜力完成50万美元的业绩指标”的人，他们的工作效率实际上却降低了，他们之间的摩擦也越来越多。如经理所期望，优秀的代理人提高了工作绩效，而那些较差的代理人也如预期的一样降低了工作效率。 即便管理者在下属面前隐藏自己的消极情绪，也不能避免低期望造成的恶性循环。如果管理者认为下属工作效率不高，他们就很难隐藏自己的失望，除非刻意控制，不然这种情绪通常会在不知不觉间流露出来。 实际上，当管理者认为自己向外传递的信息很少的时候，往往是他们传递的信息最多的时候。比如，当他们一言不发，变得冷淡而缄默时，就表示他们被某个下属弄得很不愉快，或者是认为他或她已经无药可救了，这种沉默通常要比高声责骂更能传达负面信息。在传达期望时，管理者说了什么并不重要，重要的是他做了什么。漠不关心和态度含糊往往意味着期望不大，此时下属就会表现得较差。 管理者的高期望值对于年轻人来说具有不可思议的影响力，当下属日渐成熟、经验丰富，他们的自我意识就会加强，懂得根据自己的职业规划来要求自己。过去的个人工作绩效能够影响现在的自我期望值和管理者对他们的期望值，除非他们确实表现出色，否则，要想上司和下属都抱着高期望只会变得越来越困难。 无独有偶，类似的情况在学校中也有发生。罗森黑尔做了“自我实现预言”的实验，证明了教师的期望设定对低年级学生智力发育的影响比对高年级的要大得多。在低年级中，特别是在一二年级中，教师的期望对学生的影响相当大；而在较高的年级中，教师的期望对学生智力提升的影响则不那么明显，尽管他们的期望也的确对学生的学习动机和学习态度产生过影响。尽管我们还无法解释期望影响力下降的原因，但是我们有理由相信：年幼的学生可塑性更强，他们对自我能力的认识还不明确，也没有获得多少学校的荣誉奖励。随着个人成长，他们的发展将逐渐建立在过去成绩的基础上，这一现象在公立学校尤为明显。他们对自己智力的认识以及教师对他们的期望就会开始固化，孩子们受他人影响的可能性越来越小。 对年轻人的职业发展影响最大的是他遇到的第一个领导，如果管理者不能或是不愿意去开发年轻员工的能力来帮助他们提升工作效率，年轻员工就会为自己设置比自己能力水平还要低的标准，导致自我形象受损，他们会对工作、雇主甚至自己的职业生涯都产生消极的看法。但如果员工的志向很高，又发现从上级获得职业发展帮助的机会几乎为零，那么这些员工就会离去，去寻找更好的机会。倘若工作初期的上级能够帮助员工最大限度地发挥出自己的最大潜能，就能为这些员工职业生涯的成功奠定坚实的基础。 摘自《哈佛商业评论》 2004年1月刊，丹尼尔·戈尔曼著 很多人都听过这样一个故事，一个非常聪明而且专业能力很强的主管，被晋升到领导者的职位，却无法胜任此工作；还有一个故事说的是，某个智商和技能平平的人，晋升为领导后，却能大展拳脚，平步青云。 很多大企业现在都热衷于聘请训练有素的心理学家来开发所谓的“胜任力模型”，以此识别、培训和选拔可靠的储备领导人才。不光针对高层选拔，心理学家们也为较低级别的职位设计了类似的模型。近年来，我认真分析研究了188家公司的胜任力模型，其中很多是像朗讯科技、英国航空、瑞士信贷这样的全球性的大公司。 我的研究目的是想找出能提升工作绩效、帮助组织发展的能力要素，以及它们对组织和个人绩效的贡献程度。我把个人能力归纳为三类：纯专业技能，如财会和业务规划技能；认知能力，如分析推理；情商，包括与他人共事的能力，有效领导变革的能力等。 构建胜任力模型之前，心理学家们会首先要求公司的高管列出他们认可的优秀领导者具备的能力。构建其他模型时，心理师会参照客观标准，如事业部的利润率，区别组织高层领导中的优秀者与普通人，随后通过访谈和测试，比较他们的综合能力。最后，研究者列出一张7到15条的高效领导人的必备素质清单，包括首创精神和战略目光等。 分析了所有数据后，我认为智商是获得卓越绩效的助推剂，如宏观思维和长远眼光这样的认知能力也很重要。但是，在分别计算专业技能、智商和情商对卓越绩效的贡献时发现，情商的作用至少是专业技能和智商的两倍——这个结论放在各级工作里都成立。 我的研究还证明，情商高低甚至可以决定一个人能否胜任高层职位，因为此时专业技能差异造成的影响已经微乎其微。换句话说，担任职位越高，情商对其业绩的影响就越大。通过比较高层中的业绩明星与业绩平庸者的能力特点，我发现他们的业绩差异不是认知能力的高低造成的，而是情商因素造成的，这一影响比例可以达到90%。 其他研究也证实，高情商不仅能让优秀者脱颖而出，而且还能带动企业的高绩效。以著名人类和组织行为学家戴维·麦克利兰的研究为例， 1996年麦克利兰通过研究某全球性食品饮料公司发现：高情商的管理者所在部门创造的年利润往往高出既定目标20%，低情商管理者的部门的利润却低了近20%。这一现象不仅在该公司的北美区中存在，在亚洲区、欧洲区也同样存在。 总之，这些数据不得不让人相信，公司经营的成功与否和领导者的情商有关，而研究也证实，只要采取正确的方法，情商是可以培养的。 加强自我认知是培养高情商的第一要求——著名的“德尔斐神谕”很久以前就提出“认清自我”，由此可知自我认知的重要性。所谓自我认知，是指个人要清楚地了解自身情绪，知道自己的长处、弱点、需求和内心驱动力是什么。有高度自知之明的人，待人接物既不挑剔，也不好高骛远，始终保持平常心。 有自知之明的人能明白情绪是如何影响自己、影响他人、影响工作的。他们知道，在时间紧迫的情况下，个人表现会大失水准，因此他会认真规划时间，提前完成工作。他还懂得如何和严苛的客户共事，因为他清楚这样的客户会对自己的情绪造成怎样的负面影响，也明白自己受挫的深层原因，“为满足客户那些吹毛求疵的要求，会让我们忽略掉真正要做的事情。”有自知的人还懂得如何把内心的不愉快转化成有建设性的工作态度。 自我认知还可理解为对自身价值及目标的把握。一个了解自我的人，知道自己追求什么，为什么追求。因此，他会拒绝掉不符合个人原则或长远目标的工作，哪怕是薪水再高。相反，自我认知不清的人往往会内心矛盾，做出与自我价值观不符的决定。有的人可能在某个岗位上干了两年才后悔地说：“当时接这份工作是觉得薪水不错，可现在这活儿对我来说真是无聊至极。”而有自知之明的人则会按照内心的选择做决定，因此，他们总是干劲十足。 怎样才能做到认清自我呢？首先，也是最重要的一点，就是坦诚，以及实事求是地评价自己。有自知之明的人，能够正确认识并坦白承认自己的内心所想，也敢说出关于工作的心里话——当然，这并不需要声情并茂，也无需忏悔告白。我认识的一位某大型连锁百货公司的经理人，她对公司即将推出的私人导购服务有意见。尽管她的团队和老板都没有催促她马上参与其中，但她主动坦白说：“支持这项服务上线，对我来说比较难。当初我想成为该项目的负责人，未能如愿。带着这种情绪我肯定无法投入工作，请容我调整一段时间。”后来这位经理人做了认真的自我反省，一星期后，她已能全身心地投入工作了。 在绩效评估中也很容易看出一个人是否有自知之明。有自知之明的人清楚自己有哪些不足，长处是什么。他们不避讳讨论自己的缺点，还很欢迎建设性的批评意见。相反，没有自知之明的人常常将“有待改进”的建议解读为一种威胁或失败的信号。 有自知之明的人往往充满自信。这类人清楚自己有几斤几两，不会贸然接受超出自身能力范围的任务。他们知道应该在何时寻求帮助，也懂得事先衡量好工作中的风险。他们在工作中量力而行，不会主动请缨去做自己无法独立完成的挑战。 尽管有自我认知能力的人能给企业带来价值，但我的研究显示，高层主管们在寻找储备管理人才的时候并不看重这一素质。许多高管把“坦诚”视为“懦弱”，对那些坦然承认自身弱点的员工也未能给予应有的重视。后者被淘汰的原因，是让人觉得“不够强势，难以领导他人”。 事实上，这些“懦弱”的人更适合当领导。 首先，坦诚率直的人是令人尊重和敬佩的。其次，领导者需要公正地评价自己和他人的能力，从而判断，我们的管理专长是否能确保成功收购竞争对手M6米乐体育？我们能否在六个月内推出新产品？能够如实评价自己的人——即有自知之明的人，通常也能够客观公正地评价他所管理的组织。 生理冲动往往会引发情绪冲动。我们无法摆脱情绪，但可以对其加以管理。自我调控就像进行一场不间断的内心对话，学会自我调控也是培养情商的要求之一，它能帮助我们避免被情绪控制，不做情绪的奴隶。坚持内心对话的人，就算遭遇情绪低落、感情冲动，也有办法控制情绪，甚至能扭转局面，否极泰来。 设想一下，某位高管手下的团队向公司董事会提交了一份漏洞百出的分析报告。这位高管知道后也许会十分生气，恨不得捶桌摔椅，或者暴跳如雷，怒声斥责，或者保持沉默，怒目而视，拂袖而去。 假如他懂得自我调控，就会采取其他方式。他会谨慎措辞，承认团队此次表现欠佳，但不会急于盖棺定论。然后退一步反思失败的原因，是个人原因造成的还是团队成员努力不够？或者他们受到不可控因素的影响？他本人在这次败局中又做了什么？经过缜密思考后，他可以召集整个团队，强调此次失利造成的后果和自己的感受。接着，他可以分享自己的分析思路，并提出周详的解决方案。 为何自我调控的能力对领导者而言如此重要？首先，会控制自己情绪的人明白事理，有能力营造一个信任和公平的环境。在这种环境中，人们不会费心去钩心斗角和内讧，而会专心工作，提高工作效率。有才能的人会慕名而来，也不容易受外界诱惑轻易跳槽离去。此外，自我调控可以产生传导效应。上司处事冷静，手下的人也不会干头脑发热的事。上层情绪稳定，整个组织的氛围就会变得更加平和。 其次，会自我调控的人懂得在竞争社会里把握机会。众所周知，商场如战场，局势多变，企业分分合合常态化，科技变革十分迅速，懂得调控情绪的人往往能够顺应变化。他们不会因为新计划的实施而惊慌失措，也不会着急做决定。他们会广泛搜集信息，聆听计划制订者的解释，因此，他们总能与时俱进。 我要再次强调，自我调控是领导者必备的重要素质，启用懂得自我调控的领导者有助于增进公司正直诚实的氛围——正直诚实不仅是一种个人美德，也是一种组织优势。许多公司丑闻都是因为一时冲动，如虚报利润、谎报开支、挪用公款，或滥用职权谋取私利。缺乏自制力的人会在缺乏监管的情况下，不自觉地犯下错误。 正如不是人人都有自知之明，也不是人人都懂得自我调控。善于控制自己情绪的人有时会被当成冷血动物——他们三思而后行，却被有的人视为缺乏激情。而那些暴脾气的人往往被看作“典型”的领导者——他们的情绪发作是领袖魅力和权威的标志。然而，这些人在晋升高位后，却常常栽在自己的情绪冲动上。研究表明，对领导者而言，宣泄负面情绪从来都不是明智的做法。 如果说所有的高效领导者都有一种共同特质的话，那就是驱动力。他们执著地追求超预期的成就——超越自己和超越他人。这里的关键词是“成就”，很多人是受到外在因素驱动的，如高薪水、高头衔、高地位或名企工作经历，而“想当将军”的人则不然，驱动他们的是内心深处对成就感的迫切渴望。 寻找储备管理人才时，如何分辨哪些人追寻的是内心的成就感，哪些人是只追求成功的表象？首先是看他们对工作的激情——前者乐于接受有创造性的挑战，善于学习，为工作上取得的每一次成功而自豪。其次是他们有无穷的精力，全力以赴力求尽善尽美。精力旺盛的人通常不安于现状，他们会刨根究底，质疑过去的一成不变，也会积极探索解决问题的新方法。 渴望成功的人即使在业绩不佳的时候仍能保持乐观，在自我调控与成就动机的共同作用下，即便遭遇挫折和失败，他们也能战胜沮丧和消极的情绪。 对成功的渴望何以能够转化为强大的领导力？其实不难理解。如果自我要求很高，成为领导后自然也会对整个组织提出同样的高要求，力争超越目标的斗志和跟踪业绩进展的习惯也会感染其他人。物以类聚，人以群分。一个志存高远的领导者周围往往也凝聚着一支积极进取的经理人团队。乐观和对组织的忠诚是领导力的基础，试想一下，没了这些因素，管理公司会多么得缺乏章法。 在情商的所有要素中，同理心的地位已被公认。我们都感受到了良师益友的善解人意，以及导师或老板的冷酷无情。但在商业社会，我们很少听到善解人意这一特征被赞扬，更别提奖励了。善解人意，或者说“同理心”这个词本身就和商业竞争格格不入，在残酷的竞争市场里从不谈人情。 然而，同理心不是指“你好我好大家好”的同情心泛滥。对领导者来说，这并不是无原则地迁就下属的情绪，或者讨好每一个人，那肯定是一场噩梦——什么事也做不成。其实，同理心只是要求领导照顾员工的个人感受，结合其他因素，做出明智的决策。 同理心作为领导必备素质，在今天显得尤为重要，原因有三：第一，团队协作越来越多；第二，全球化的步伐加快；第三，留住人才的迫切性。 想想领导一个团队要面临的挑战吧。任何一个曾经是团队一员的人都能证明，团队就像一口沸腾着各种情绪的大锅。你常常需要大费周章让团队成员达成共识——事实上，在两个人之间达成共识已经很困难了，更别提有数个成员的团队。即使小组里只有四五个成员，拉帮结伙和计划冲突也层出不穷，团队的领导者必须能够感知和理解每一位成员的观点。 最后，同理心对留住人才十分关键，在如今信息经济时代尤其如此。领导者需要利用同理心来培养和留住优秀的人才，过去是，现在更是，因为优秀人才跳槽时，他们一同带走的，还有公司的知识财富。 因此公司有必要为人才提供引导和培训，事实反复证明，培训和导师制不仅能使员工表现更出色，还能增加员工的满意度，减少跳槽的几率。培训与导师制之所以能发挥功效，是由师徒关系的性质决定的。杰出的教练或导师能够深入员工的内心，感知他们的想法，提供有效的反馈，知道何时给出建议，何时避免插手，他们无时无刻不表现出对被辅导者的同理心。 遗憾的是，同理心在商界也没有得到充分的重视。人们觉得如果领导者体贴万分，事事都力求周全，怎么能做出果断的决定？ 事实上，有同理心的领导者给予周围人的并不只是同情，而是基于对他人的了解，以潜移默化但影响深远的方式使公司业绩得到提升。 情商中的自我认知、自我调控和驱动力都属于自我管理技能，而同理心和社交技能属于人际关系管理能力。社交技能作为情商的要素之一，要做好并不容易。尽管社交达人都善解人意，但社交技巧不仅包括这一点。社交技能是一种带着某种目的的友善，引导他人按你希望的方向前进——比如，引导他人就新的市场战略达成共识，或者引起他人对某个新产品的热情。 社交技能高的人往往拥有很大的朋友圈，他们交朋友的技巧就是和所有人都能找到共同点——这是建立亲密联系的一种方法。这并不意味着他们要一直去保持联系，而说明了一点：他们认为没有什么重要的事是单凭一己之力就能完成的，完成工作需要团队协助。到了采取行动的时刻，他们就会启动自己的社交网络。 社交技能集中体现了对情商的其他方面的要求。能自我认知和控制情绪，又能对他人处境感同身受的人，往往有较好的人际关系，就连对成功的孜孜追求也能增强社交技能，因为这样的人总是心态乐观，不轻言放弃。乐观者总能感染周围的人，活跃气氛，所以他们处处受人欢迎。 社交技能的重要性不言而喻，我们对它在工作中的各种表现和作用已耳熟能详。例如，社交达人擅长管理团队——他们用同理心凝聚所有成员。他们也是谈判专家——这对自我认知、自我调控和同理心都提出了要求。有了这些能力，就能动之以情，晓之以理地说服身边人。 1. 《孙子兵法》，孙武（著 ）。 2. 《薄伽梵歌》。 3. 《无国界的世界》，大前研一（著 ），中信出版社。 4. 《高难度谈话》，道格拉斯·斯通（著 ），中国城市出版社。 5. 《高效能人士的第八个习惯：从效能迈向卓越》，史蒂芬·柯维（著 ），中国青年出版社。 6. 《情商：为什么情商比智商更重要》，丹尼尔·戈尔曼（著 ），中信出版社。 7. 《德鲁克管理思想精要》，彼得·德鲁克（著 ），机械工业出版社。 8. 《尼各马可伦理学》，亚里士多德（著 ）。 9. 《执行：如何完成任务的学问》，拉里·博西迪、拉姆·查兰（著），机械工业出版社。 10. 《第五项修炼》，彼得·圣吉（著 ），中信出版社。 11. 《穷人的商机》, C. K．普拉哈拉德（著 ），中国人民大学出版社。 12. 《总经理》，约翰·科特（著 ），机械工业出版社。 13. 《目标》，艾利·高德拉特、杰夫·科克斯（著 ），电子工业出版社。 14. 《从优秀到卓越》，吉姆·柯林斯（著 ），中信出版社。 15. 《信任的速度》，史蒂芬·M. R．柯维（著 ），中国青年出版社。 16. 《愚蠢进行曲》（直译名 ），未发现简体中文版。 The March of Folly , Barbara Tuchman（Ballantine Books, 2004） 17. 《转危为安》，爱德华兹·戴明（著 ）。 18. 《全力以赴：高效能人士的精力管理手册》，吉姆·洛尔、托尼·施瓦茨（著 ），中信出版社。 19. 《高效能人士的7个习惯》，史蒂芬·柯维（著 ），中国青年出版社。 20. 《信任的速度（实践版）》，史蒂芬·M. R．柯维（著 ），中国青年出版社。 21. 《30亿新资本家：财富与权力的东方大转移》（直译 名 ），未发现简体中文版。 Three Billion New Capitalists: The Great Shift of Wealth and Power to the East ,Clyde Prestowitz（BasicBooks,2005） 22. 《终极问题——创造好利润，促进真成长》，弗雷德·赖克哈尔德（著 ），商务印书馆。 23. 《世界是平的》，托马斯·L．弗里德曼（著 ），湖南科学技术出版社。 24. 《CEO说：像企业家一样思考》，拉姆·查兰（著 ），机械工业出版社。 25. 《赢》，杰克·韦尔奇（著 ），中信出版社。 有史以来第一次——真的，越来越多的人开始有选择。有史以来第一次，人们要自我管理，然而，整个社会完全没有为此做好准备。 ——彼得·德鲁克 组织内最大的挑战就是促使每个人都贡献出自己独特的才能和热情来达到共同目的。 ——史蒂芬·柯维 领导力并不是一次就能学会的，而是你的技能、才华和思想随着你的变化和成长而变化和成长不断往复的过程。 ——希拉·默里·贝瑟尔 坦然接受新思想，不断挑战旧思想，以及使矛盾共存，这些能力是高效领导者最重要的技能。 ——汤姆·彼得斯 所有者和管理者如果以自我为中心，那将是他们成功的最大阻碍之一。一个领导者越自我，对于员工和顾客的关心也就越少：必然会酿成灾难。 ——比尔·康明斯 你不能用敲下属脑袋的方式来领导——那是侮辱，不是领导。 ——艾森豪威尔将军 遭受的待遇越糟糕，人们的表现就越好，这一信念毫无价值。 ——艾里克·哈维 游戏过后，国王和士兵都要被装回盒子里。 ——意大利 我不停地讲话，讲话再讲话，讲了50年，但我教给人们的东西也没有我父亲以身作则一星期教给我的多。 ——马里奥·科莫 信任是什么？信任就是，你能如此清晰地告知别人他自身的价值和潜能，以至于他受你启发，真的在自己身上看到了这些价值和潜能。 ——史蒂芬·柯维 在任何时期，没有人能够对自己是一副样子，对外人是另一副样子，同时能够保证自己不会到最后完全混乱，分不清哪个真哪个假。 ——纳撒尼尔·霍桑 信任是项危险游戏。领导者必须先下赌注。 ——欧文·菲德尔曼 海狸建巢的技术很是熟练，它知道如何固定堤坝，它最不需要的就是有个人在岸上大喊着教它如何筑巢。 ——格兰特·布莱特 做真正的自己永远不会太晚。 ——乔治·艾略特 领导力是战略和个性的结合，如果你必须失去一个，那就扔掉战略吧。 ——诺曼·施瓦茨科夫 有施散的，却更增添；有吝惜过度的，反致穷乏。 好施舍的，必得丰裕；滋润人的，必得滋润。 —— 《箴言》 11章24节、 25节 君子欲讷于言而敏于行。 ——孔子 想要主宰别人，先得控制自己。 ——菲利普·马辛杰 做一个风向标一般的人是很容易的，不停地改变自己的信仰和言语，尽力讨好身边的每一个人。但我们生来是要做灯塔的，不是风向标。 ——罗伯特·库珀 做领导就像做女人，如果你需要四处宣扬、告诉别人你是领导（女人 ），那你就不是。 ——撒切尔夫人 关注你的个性而不是名声，你的个性是你自我的体现，而名声只不过是别人对你的看法而已。 ——约翰·伍登 我可以教会任何人如何得到生活中他们想要的东西，但问题是，没有任何人告诉我，他们想要什么。 ——马克·吐温 不要以你的成就来评价自己，而要用以你的能力，你应该得到的成就评价自己。 ——约翰·伍登 管理是通向成功的阶梯，领导力只是来判断阶梯通向的终点是否合适。 ——史蒂芬·柯维 要想获得成功，我们不仅需要行动，还要有梦想；不仅需要计划，还要信任。 ——阿纳托尔·法郎士 在脑袋里深深地印上成功的信念，牢牢地记住它，永远不要让它褪色，你就会朝着它前进。 ——诺曼·文森特·皮尔 许多失败都是因为人们在放弃时没有意识到他们离成功有多近。 ——托马斯·爱迪生 产品或是服务的质量不是你投入了多少，而是客户或是顾客从中得到了多少。 ——彼得·德鲁克 当你被某些伟大的目标、了不起的事业激励时，你的思维会冲破一切阻碍。你的思想打破局限，意识无限发展，你发现一个全新而又美好的世界。 也许，看待领导力最好的方法就是把它当作一项建立公司系统的任务，当作一项为他人的成功制造条件和前提的任务。 ——杰弗里·普费弗、罗伯特·I．萨顿 视觉和幻觉的区别就在于行动。 ——艾伦·帕特马瑞 一旦去执行，你就可以做一切事情。如果一家公司的目标清晰，而且人们知道为了实现目标，他们个人要做什么，那么他们就会朝着相同的方向前进。 ——斯蒂芬·库珀 战略让你踏上战场，但是执行却为一切买单。 ——高登·优班克 没有执行的领导力是不完整的、无效的，失去执行能力，所有的领导都只是空谈。 ——拉姆·查兰、拉里·博西迪 有好主意的人很多，但真正干实事的人才是改变世界的人。 ——诺兰·布什内尔 只管做好你的事，当你做得足够好，人们就会再来，还要带上他们的朋友。 ——沃尔特·迪斯尼 如果你在现实中让顾客不高兴了，他们每个人都会告诉6个朋友；但如果你在网络上让他们不高兴了，他们每个人都会告诉6000个朋友。 ——杰夫·贝索斯M6米乐体育 对目标的定义，绝不可只限于行动或方法，这很重要。目标是为了让每个人的生活更美好……一个系统的目标必须被系统中的每个人所熟知，目标必须包含对未来的规划，目标是一种价值判断。 ——威廉·爱德华兹·戴明 每项程序如何运行不是问题，问题是它们的相互配合。 ——劳埃德·多宾斯、克莱尔·克劳福德·梅森 当员工可以自由地相互做出承诺，当员工可以自由地规划自己的工作，而不是老板告诉他们该做什么时，他们是最具有创造力性和高产的。 ——吉姆·柯林斯 阻止公司发展最快速的方式就是，将昨天的做事方式心安理得地用于明天，并认为这样最好。 ——乔恩·麦当纳 相信自己会成功的人更愿意付出努力，确保成功。他们的光环效应更容易吸引人才和投资，从而延续成功。 ——罗莎贝斯·莫斯·坎特 所有的组织都为了得到最好的结果而努力改变着。 ——亚瑟·琼斯 当我们走近20世纪末的时候，会发现传统的独裁式和阶级式的领导模式已经发生转变，新的领导模式更重视员工的个人成长，团队合作及亲人般的温暖，员工参与决策，以及道德行为、关怀行为。 ——拉里·斯皮尔斯 无论何时，如果你给同事说：“这就是我想要做出的贡献，这就是我想要的结果。”回答永远是：“你为什么不早点告诉我？” ——彼得·德鲁克 几百年来，女人都被公认为是最有才的倾听者、养育者、激励者和优秀的交流者，这些特质一直被认为“不职业”，然而，这些特质正是商业社会中激发人类潜能最需要的东西。 ——玛丽·坎宁安·阿吉 我对个人表现的要求十分苛刻。我对自己十分苛刻，我也对我身边的人十分苛刻。但是我明白，苛刻的前提是这个人已经被你充分激发起来，你不能对一个毫无斗志的人苛刻，这不公平。 ——卡洛斯·戈恩 永远不要教别人如何做事，只要告诉他们要做的事，他们的绝妙构思会令你大吃一惊。 ——巴顿将军 每次失败都有回转的余地，你只需要去发现它。当前方没有路的时候，你可以绕道前进。 ——玫琳凯·艾施 我们非常需要一个人，启迪我们，让我们成为理想中的人。 ——爱默生 领导者不会逃避，抑制或是否认困难，而是把它视为机遇。 ——沃伦·本尼斯 当你拒绝付出时，你就无用了。 ——埃莉诺·罗斯福 如果你根本不计较最终谁得到了胜利果实，那么你的成就定然是惊人的。 ——哈里·杜鲁门 我想让人们因这件事而怀念我：我使人们明白，领导力是帮助他人成长和成功的学问。也就是说，领导力不仅是你一个人，领导力是关于他人的学问。 ——杰克·韦尔奇 领导力的功能是培养更多的领导者，而不是培养更多的下属。 ——拉夫·奈德 选用最棒的人，付他们足够的薪水，经常与他们交流，给他们挑战以及奖励。相信他们，不要过多干涉他们——他们的表现会让你大吃一惊。 ——玛丽·安·艾莉森
我寻找上帝，他却没有出现。 我追寻灵魂，它却时常逃离。 我寻找我的兄弟，在他需要时帮助他， 然后三样我全有——上帝、灵魂和你。 ——佚名 生命的意义在于对他人的影响。 ——杰基·罗宾森 温和的鼓励和强势的催促做起来可能差不多，但其效果却是相差万里。 ——埃拉·惠勒·威尔科克斯 、