8月1日，是 Uber中国员工们的「黑色星期一」。 7月29日，当他们还在为了打败滴滴出行，在公司里埋头加班时，并不知道8月1日这天，等待着他们的是什么。 周一上午，当Uber中国的员工和往常一样来到公司，准备开始新一周的工作时，发现已经无法进入公司邮箱和控制系统，业务全面陷入瘫痪，电脑里的文件统统乱码，没有人知道发生了什么，气氛沉重又紧张。 直到滴滴出行宣布与优步达成战略协议，收购优步中国的品牌、业务、数据等全部资产的新闻在网上疯传，许多Uber中国的员工仍旧觉得难以置信：曾经在Uber中国奋斗的无数个日夜，仿若电脑里消失掉的文件般，一夜之间，均被无情抹去。 「我们被公司抛弃了，被卖给了竞争对手。」一位Uber中国的员工说。 虽然Uber在宣布合并的当晚就召开会议，提出了「员工奖励方案」：Uber中国的员工会获得6个月的基本月薪＋6个月的股票价值，前提是员工需在一个月后仍与滴滴或Uber保持雇佣关系。 但在1个多月后的今天来看，约定的期限一到，大批拿到赔偿金的Uber中国员工，还是选择了离职。他们中有的选择了创业，有的被挖到了易到用车、神州租车等其他竞争对手那里，总之是不愿意留在滴滴了。 也许，Uber中国员工的命运令人同情，但他们并不是历届公司合并案中，下场最凄惨的那一批。 在资本推动大多数互联网公司发展的今天，公司合并与收购事件已不是什么新鲜事。仅2015年，中国互联网行业的并购数量就多达304起。 表面上，我们看到的只是网络上几条热极一时的新闻，被反复复制转发。而每一次合并背后，成百上千名员工在合并浪潮中的焦虑与担忧，却是我们看不见的新时代互联网人特有的「流行病」。 今天，100offer通过采访我们平台上那些亲身经历过公司合并的候选人，给每一位身处这个时代的互联网人以警醒。当有一天，公司合并这件事落在你身上时，希望你能从这篇文章中汲取干货，从容面对、冷静处理。 同样是合并，不同类型的合并对内部员工产生的影响有时千差万别。目前，市场上的公司合并案例中，常见的主要有以下几种： 1.控股合并 2.吸收合并 3.新设合并 第一种合并类型，是主并方获得被并方的半数以上股权，被并方作为独立法人存在，合并结果是A+B=AB。 目前，国内发生的大部分公司合并案，基本都是此类合并，比如滴滴快的、58赶集、优酷土豆、美团点评、蘑菇街美丽说等。这种类型的合并虽然会将两个公司的品牌继续分开经营，但多数情况下，最终都是主并方的品牌压倒被并方，被并方从品牌到核心领导层再到核心部门，都是名存实亡的存在，被主并方吞噬只是时间问题。如被优酷合并后渐渐在大众视野中消失的土豆网，和滴滴合并后消失的快的等。 第二种合并类型，是指两家企业合并后成为一家企业，其中一家企业将另一家企业吸收进自己的公司，并以自己的名义继续经营，被吸收的企业合并后丧失法人地位，解散消失。合并结果是A+B=A。 这类合并一般被称为收购，比如谷歌收购YouTube，微软收购领英，阿里收购雅虎中国。收购方一般会收购一些自身欠缺或能够和当前公司互补的企业，被收购之后的企业作为收购方的子公司存在。相对控股合并，吸收合并里基层员工被裁员的几率相对较小，变动比较大的一般是高层领导者。 第三种合并类型，是几家企业合并以后成为新的公司，合并之后，合并前的几家企业均不复存在，合并结果是A+B=C。这种情况下，公司在业务整合和组织框架的重建过程中，也难免要经历一番自上而下的人员裁减。 无论上述哪一种类型的合并，都不可避免地要造成大规模的人员流动。那么，在企业合并前期，一般会有哪些征兆出现，员工是否可以根据这些征兆提前做好防御工作，从而将个人损失降至最小？这要从公司合并的流程说起。 「作为Uber的内部员工，我们得知滴滴收购Uber中国这一消息的时间和外界是一致的。消息刚出来时，大家都懵了，觉得难以相信。」 曾经在美国Uber总部担任工程师一职的候选人Joe告诉100offer，「我有一个在Uber Growth China 团队工作的同事，前脚刚飞到青岛参与那边的一个技术支持工作，后脚就得知Uber中国被收购的消息，又马不停蹄地飞回了美国。」 此次Uber中国被滴滴收购，影响的不仅是Uber中国的团队，美国那边的团队多少也受到了一些影响。「Uber内部有一个 Growth China 团队，专门负责中国地区的业务增长。Uber中国被收购后，整个业务部的工作陷入了停滞阶段，100多号人无事可做，休了差不多一周左右的假，才被安排进其他部门继续工作。」 而对Joe所在的技术部门来说，之前工作中的大部分内容都是以中国为先，很多技术上的bug和问题也来自中国，这部分工作内容消失后，整个技术团队的工作压力减小了很多。 这次合并，Uber美国的员工毫不知情，即使是Uber中国区的中层管理者，也是在最后时刻才知道真相，但这并不意味着一切毫无征兆。 根据Joe后来的回忆，就在Uber中国被滴滴收购的前几周，公司做过一次部门重建，整个技术组都进行了重新规划，新增了一些项目和组名。 「这次部门重组很可能就是为后期收购做准备。」Joe猜测道，「因为Uber中国被收购后， Growth China团队的100多名员工被解散分到了各个组里，其中一部分就到了之前新设的那些项目组的空缺里去。」 公司高层在合并前期做出的种种举动，在内部员工不知情的情况下，往往是不明其所以然的。公司合并向来是资本方和高层才有资格参与的权利的游戏，作为企业的基层员工，往往只能听天由命。 但这并不妨碍我们了解更多公司合并的操作流程，只有充分了解合并这个「黑盒子」里发生的一切，才能在合并后的去留问题上做出正确的判断。 通常情况下，公司合并的流程是这样的： 第一步，董事会和投资人确定合并方案、股权方案，哪个创始人走，哪个创始人留； 第二步，董事会和高层确定合并之后的业务战略和整合方案； 第三步，根据业务战略确定各层组织架构； 第四步，产出具体的人员合并及裁员方案。 一般从第二步起，公司可能就会在正式宣布合并前，做一些部门和人事的调整，或其它一些异常举动。 比如在滴滴宣布收购Uber中国的前几周，Uber中国的全体员工曾收到过一封来自旧金山总部的邮件，强行命令全体员工在电脑里安装一款名为「Global Protect」的「安全软件」，确保公司系统更安全地运行。而正是这款「安全软件」，造成了宣布收购新闻的当天，全体Uber中国员工电脑文件集体乱码的诡异景象。 所以，对于基层员工来说，公司合并都是瞬间发生的事情。合并之后的高层运作、组织调整、业务方向等信息，员工获取到的会严重不对称。这时公司内外谣言四起，即使你焦虑紧张，惶惶不可终日，也只能听天由命，期待合并后裁员的大刀不要落在自己头上。最坏的结果，也就是多拿点补偿金走人。 对于大多数基层员工来说，噩梦从得知公司合并的那一刻才刚刚开始。 对于两家曾是竞争对手的公司来说，合并后最棘手的问题在于整合。公司合并的目的自然在于减少两家公司无效竞争带来的资金损耗，通过合并减少运营和人力成本，实现最大化的盈利。对于那些业务高度重合的公司来说，比如携程和去哪儿、滴滴和快的，面临的第一个问题就是大规模裁掉冗余人员，将人力成本控制在最低。 合并后的新美大员工将近3.5万名，超过了BAT中的腾讯，这个数字对于一家还未上市、烧钱不断的公司来说，背后所承担的人力成本之高可想而知。 8月18日，有媒体报道美团将裁员近一万名，遭到了美团的否认，但据美团内部员工透露，公司目前确实面临着人员调配的难题。 那么，在公司确认合并后，哪些部门将受到裁员威胁呢？ 首当其冲的自然是职能部门。财务、人力、法务、行政，至少要裁减一半员工。此外，严重重合的职能部门也将面临大规模裁减，如美团和点评的地推团队，合并前打得火热朝天，合并后也是「不是你走、就是我亡」的悲惨境地。 对于产品、运营、市场等部门来说，如果合并后是双品牌运营，将会相应保留，但处于弱势一方的团队必然不会再强力扩张，最好也只是一个维持现状的局面，随着公司资源逐渐向强势品牌的倾斜，逐步趋于收缩。就像滴滴与快的合并后，快的在品牌、产品、运营上都逐渐趋向弱化了，直到现在基本消失在公众视线中。 最后，互联网公司中最重要的研发团队也逃不开裁员的大刀。合并之后的两家公司，往往在技术架构和语言选择、系统思路上皆有所不同，在整个系统的整合迁移过程结束后，谁走谁留，大家也都心知肚明。 公司裁员只是合并后内部员工逃过的第一关，对于那些成功躲过裁员的员工，后面还有更多关在等着他们。 首先，作为合并中相对弱势的一方，核心业务的剥离必将导致员工在工作中的受重视程度降低。100offer平台上的不少求职者，就是在这种无所事事、不受重视的状态下选择跳槽，寻找新的工作机会。 曾经在去哪儿高星酒店业务部工作的林月就是一个鲜活案例。高星酒店业务曾是去哪儿网最核心也是战斗最久的一块业务，今年1月，却被全部转交给了携程。除了核心业务被剥离后的无所事事，心理上的落差和情感上的难以接受，是林月选择从携程离职的主要原因。 其次，作为合并中被收购的一方，在融入新公司的团队时，在资源和企业文化上，往往也处于弱势地位。久而久之，被收购一方团队的集体出走，也在情理之中，而留下来的那一批员工，最终也会被打散到收购方的不同团队中去，不再作为一支独立团队而存在。 沈嘉南在一家国内知名电商网站工作，4年前，公司收购了一家做支付产品的互联网公司，并将对方团队的员工并入了公司的子部门，开发一款金融类app。与此同时，公司内部也诞生了一款以金融理财为导向的同类型产品，两款产品共用一个技术底层，在业务和功能上也有许多重合之处，唯一不同的是两支团队的人员构成：一个是由原公司的纯系员工组成，另一个则是由被收购公司的员工组成。 两支团队分开办公，一开始还能各司其职。然而两年后，被收购公司的创始人出走进行二次创业，带走了大批该企业的核心员工，而没走的那批，如今在合并后的公司中也多处于一些边缘部门。 虽然沈嘉南去年才加入这支团队，却明显感觉到由于历史原因，收购方团队的强势与被收购团队受到的排挤。 「在日常工作中，我们和对方（指收购方团队）的沟通成本很高。随着双方产品业务的重合度越来越高，发展到后期，俨然已经成为了竞争关系。但由于对方团队在公司更有话语权，所以有时，我们的产品想找他们要接口或者申请导流，都很困难。久而久之，我们这边的产品需求越来越少，许多新功能的开发陷入了停滞，运营也只是维持现状。今年，我们的产品被完全交付出去，与对方部门合并。原团队中的大多数成员和老大一起，被安排去了其它部门工作。」沈嘉南告诉100offer。 「人在屋檐下，不得不低头」，当你以被收购的身份加入对方企业的阵营时，就算融入得再好，也没有「本家人」亲。就像亲生子和养子与父母的关系，即使养子与养父母的关系再好，在利益之争中，终究比不过血缘之亲。 从Joe和沈嘉南的经历中还可以看出，在许多公司的合并案中，不论是外部合并还是内部合并，员工多少都会经历换组的安排。这对于大多数人来说，相当于一次新的跳槽。随着汇报上级、工作内容、身边同事的改变，不能快速融入新环境的员工也将面临淘汰。 今年夏天，去年才加入某BAT的张立经历了入职以来的第一次部门合并。从未经历过部门合并的张立一开始还对此事感到十分惊奇，直到公司里的老员工告诉他：公司里不同部门之间的合并是家常便饭，每年都会发生几次。 合并前，张立所在的部门曾经倍受公司重视，作为一个直接连接商户的平台，公司曾在该部门成立之初对这款产品寄予厚望，希望靠此转型。 产品上线前，团队也是充满激情、加班加点地做开发，997都是家常便饭。然而经过一段时间的实践后，他们发现，高层一开始制定的计划很难实现，从去年年底到今年年初，曾经倍受关注的产品开始走下坡路，由于无法为公司带来盈利而又在不断消耗人力成本，受到冷落便成了一件彼此间心照不宣的事。 「前阵子，我们部门被合并到了另一个核心部门里，400多号人全部打散。虽然大家都知道平台效益不好，被合并是早晚的事，但没想到会这么快，合并前后基本只花了一周时间。」 张立是第一个从原部门合并到现在部门的员工，他原来所在的技术团队，有一半人申请了在公司内部换组，另外一半和自己一样接受安排来到了新的部门。 「在这次部门合并中，大部分同事选择了换组，真正因此离职的反而很少。其实在我们这种BAT级别的公司里，待得越久的员工，换组的可选择性更高，在一个组做得不开心了可以换一个组继续做，很少会选择跳槽。」张立说，「大公司部门与部门之间差异很大，有时在内部换组，身边的同事、上级和工作内容都会发生变化，也相当于一次跳槽。有些人在换组之后不能很快融入新团队，也会面临淘汰。」 其实，不论是公司外部合并还是内部合并，非核心、不盈利、与公司原有产品重合度高的部门往往都会渐渐失去重视，面临淘汰。而那些在合并浪潮中无法以最快速度适应变化的员工，也将成为公司合并的牺牲品，变相被裁。 讨论完公司合并前和合并后的种种现象，我们再来讨论大多数员工最关心的终极话题：面对合并，去还是留？ 关于这个问题，要特殊情况特殊分析，因为不同职级的员工，往往有不同的选择。 对于公司高管来说，「一山不容二虎」，两家公司合并后，处于弱势一方的创始人必然会出局。这时，作为高层管理者，跟着创始人走，开始一番新的创业，不失为一次「归零重启」的好机会。 事实证明，公司合并案中的出局者，往往更容易开启一番新事业。远有乔布斯离开苹果公司后二次创业，收购了皮克斯动画这家伟大的未来之星。近有赶集网创始人杨浩涌出局后创办瓜子二手车，目前已成为一家估值超过10亿美金的企业，和土豆网创始人王微出局后创立追光动画，再次创业做得风生水起。 但如果你和新的主家三观合，在新公司中没有直接的同职位竞争者，并且有明确的发展方向和晋升空间，也可以选择留下，和新东家一起继续高速前进。 对于中层管理者来说，离开还是留下往往和你的直接老大有不小的关系。他有了不错的新去处，你可以选择和他一起走；他在新体系中获得重用，你留下继续跟着他做也不失为一个好选择。 如若你的上层人脉已经全线崩塌，而你还留在合并后的企业，那么你在新平台的前景会有一段模糊期，和新领导的磨合，又是一个漫长的过程，不亚于跳槽所需要的适应期。 对于基层员工来说，公司合并后不要着急跳槽，而要根据公司合并的原因做出不同的选择。如果公司是同业竞争的合并，必定产生大量冗余职位，这时候需要考虑自己在新公司的业务中，还是否占据话语权，或者新公司的文化和体系，自己能否适应，如果不适合，及早套现走人是不错的选择。 如果公司合并是基于业务上的互补，那么在新公司中的职位会相对稳定一些，可以留下观察新公司的业务重心在哪，未来是否会对自己有利，再做出去留决定。 从这些角度考虑，公司合并既是机遇，也是挑战，对员工来说并非绝对的坏事。 而一旦决定留下，还是有不少事项需要注意，比如续签合同时，若签订劳动合同的主体发生了变化，记得要求公司将自己的工龄连续计算，如果公司既想变更签订主体，又不想将劳动者工龄连续计算，员工有权要求公司按变更主体前的工龄支付相应的经济补偿金。 其次，对于变更后的主体，要核实了工资、福利、工作岗位、工作地点等项无误后再续签合同，以免用人单位利用并购的契机对员工进行压榨。 100offer上有位候选人，就是因为公司合并后，薪资体系发生了变更，原公司的诸多福利也被取消而选择了离职。米乐m6体育 如果你在合并浪潮中不幸成为「被宰的羔羊」，被迫离开公司，也要尽量争取到自己的最后一份权益，将个人损失降至最小。 一般情况下，多数公司会按法定支付相应的经济补偿金(N或N+1，N为员工在该企业的工作年限)，也有不少企业愿意支付更多的经济补偿，如N+X，例如Uber。 总的来说，公司合并是资本运作的必然结果，是公司高层之间的利益之争，也是互联网时代公司盈利与生存的非常手段。作为互联网时代的普罗大众，我们往往身处金字塔的底端，渺小又无奈。 我们能做的，也仅仅是在选择每一份工作时，做出更理性和更具前瞻性的判断，避免加入不靠谱和前景堪忧的企业；在每一份工作中，充分利用公司资源全方位磨练自己，使自己不致于牺牲在合并的洪流中。米乐m6体育 而真正优秀的人才，从来都不会被一次公司合并打败。 （注：应被访者要求，文中人名均为化名） -----------------------我是广告时间分割线----------------------------- 更多互联网人才流动深度报道，欢迎关注本专栏，或移步微信公众号「100offer说」。